如何从绩效考核走向绩效管理.pdf

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1、企业人力资源管理·管理技术!""!#!如何从绩效考核走向绩效管理!康宛竹在现实生活中，尽管几乎所有的沟通制造了严重的障碍，最终对本企许多企业在考核中存在的另一个企业每年都在进行着某种形式的绩效业的绩效考核体系产生严重的抵触情严重而普遍的问题是流于形式，考核考核，但真正能够充分实现绩效评价绪，这种情绪的蔓延无疑会大大影响年年搞，年年都是例行公事。而作为考的理论价值的考核并不多见；相反，在员工的工作士气和精神风貌，从而进核实施者的管理人员一方面认为员工考核过程中，敷衍塞责、例行公事的现一步影响其今后的工作绩效。考核与自己的日

2、常工作无关，既乏味象倒是屡见不鲜。显而易见，绩效考核造成上述情况的原因在很大程度又费时，纯属不得已而为之，因此在操的实践操作效果与理论价值之间存在上是由于考核标准不明确或表述不清作过程中敷衍了事、应付交差的状况着明显的悖离现象，而且这种悖离在晰，使被考核者认识模糊，缺乏必要而十分普遍。另一方面，许多管理者为避企业中还具有相当的普遍性。因此，正准确的评估信息，对考核标准绩效作免与员工发生争议和冲突，即便了解确认识绩效考核中存在的问题，积极想当然的理解，结果造成了自我评价员工的工作弱点，也不会轻易告之。于寻求有效的绩效管理体

3、系对于每个企与组织评价的诸多差异；另一方面则是只讲员工的贡献、长处，避而不谈其!"业绩效目标的最佳实现具有十分重要是由于被考核者与考核者之间缺乏必短处，这样虽然不会损伤员工的自尊的理论和现实意义。要的沟通，使得员工并不理解什么样心，但却不利于解决根本问题，阻碍了一、传统绩效考核中常见的问题的工作行为是“达到要求”，什么样的员工及时发现问题、改善绩效。#$考核结果难以得到员工的充行为是“超过要求”，从而造成考核者!$考核体系难以应付企业的内分认可。与被考核者对标准的理解得不到及时外变化。许多企业在考核问题上可能都存弥合，最

4、终带来评估结果上的大相径企业是一个动态的运行主体，而在这样的状况，即被考核者对本企业庭。此外，一种不正确的认识倾向也是基本处于静态运作。缺乏灵活性的人的考核体系抱着一种不甚认可的态造成员工易于产生不满情绪的原因，员考核体系显然跟不上企业内外的变度，认为考核体系的评价不公正，不能那就是许多员工都把与切身利益密切化情况，从而影响到整个组织应变战真实反映员工实际的工作绩效状况，相关的工资提升、奖金发放看作是考略的实施。毫无疑问，在竞争十分激烈尤其是漠视了自己的优异表现，本应核的重要而惟一的目标，因此难免会的背景之下，企业为了求

5、得生存和发是“超过期望要求”的表现却仅仅得到存在过分看重评估结果，过分强调自展，必须能够从容应对内部和外部所“达到期望要求”，甚至是“未达到期望身贡献的现象。在此，员工绩效考核结发生的一系列变化趋势，比如：要求”的评价，从而使员工产生很强的果已仅仅降格为工资提升与否、奖金组织结构的变化其中一个明显受挫感。这种挫折感很有可能会转变发放多少的凭证而已，在考核功效中，的趋势是公司与公司之间合作和联盟成对企业的不满甚至是怨恨，之后便改善绩效功能的弱化和残缺使得考核的数量正在不断增加，于是形成了新很可能变为工作上的懈怠。这种抱怨体

6、系存在的价值大为降低。型的工作形势：即来自不同公司的员心态不仅使员工失去了工作积极性，"$考核过程难以受到考核者的工为了同一个项目经常在一起并肩工而且也为今后的有关绩效提高方面的高度重视。作、分担责任。这种新型的工作关系对中国劳动!"#$%&%’()*企业人力资源管理·管理技术!""!#!相对静态的考核标准提出了挑战。看重物质结果，而忽视了更为重要的考核标准的变化：应由原来以工工作性质的变化比如团队工作绩效改善目标。作分析为基础的静态考核变为融入企形式已越来越多地被采用，在家或在考核方式上的变化：应由原来单业战略目标的动

7、态考核异地工作的人员越来越多，技术进步向的评价变为双向的沟通传统考核体系的标准制定是以员的速度也越来越快。那么传统的评估绩效考核应由原来的管理者为员工的工作分析为基础的，范围过于狭员工个人绩效的考核体系如何评价团工填写一张绩效评价报告单变为管理小，遗失了一个关乎企业存亡的重要队的工作绩效"单纯的以管理者作为者与员工相互沟通的一个机会。通过因素———企业战略。而以管理为中心惟一考核人的绩效考核体系如何评估沟通使员工明晰考核标准，准确掌握的新的绩效考核体系应拓宽标准的设接触很少的在家或在异地工作的员自己的绩效状况，形成顺畅的

8、沟通渠置范围，直接将经营战略与个人绩效工"相对不变的绩效标准又如何跟上道，从而使员工与管理者之间的沟通联系在一起，从而使员工的工作与企如此迅猛的技术进步"内耗降至最低点，形成宽带信息往来业的成功之间的关系更加密切，同时雇佣关系性质的变化对于许多空间，避免因认知上的差异所带来的也使得企业的管理者能够更加清晰地组织来说，