并购整合在企业发展中的作用

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1、财经研究并购整合在企业发展中的作用王雪梅(金川集团股份有限公司甘肃金昌737100)摘要：虽然目前全球并购市场正在萎缩，已经下降至略整合、组织结构整合、财务整合以及企业文化整合等几个2009年以来的最低点，但中国企业的海外并购依然如火如关键要素。荼。2013年9月26日，备受全球关注的中国企业在美最大(一)战略整合并购案——双汇国际并购史密斯菲尔德(SFD)项目完美收作为战略整合就是指在企业并购完成后，对发展目标和官。从并购金额和并购数量看，我国的并购特别是跨国并购战略进行全方位的融合，从而对企业进行方向性调整，使被

2、的成功率并不高。并购失败的重要原因是复杂的，但是忽视并购企业的发展战略、经营目标与并购企业协调一致、相互并购中的整合是不可忽视的原因之一。进一步研究国内企融合，发挥战略协同效应，从而实现谋求企业发展、加强市场业跨国并购，并购整合的理论与实践都具有现实意义。控制能力、降低运营风险、提高企业整体盈利能力和核心竞关键词：并购；并购整合争力等并购目的。值得注意的是，战略整合不是一成不变的，而是一个动态过程，需要伴随内部和外部环境的变化和并购是西方企业资本扩张的重要手段，其在企业发展中并购后企业的实力和经营环境适时调整。表现的

3、作用有目共睹，许多著名大企业的发展史就是一部并(二)组织机构与制度整合购整合发展史。当前，特别是国家提出“走出去”战略以来，所谓组织机构和制度整合就是指在企业并购完成后，并中国企业逐步成为国际收并购的舞台的明星和焦点，中国企购企业根据被并购企业在并购企业整个业务体系中的作用业成为一次又一次的并购浪潮中的弄潮儿。中国企业的跨及其与其他部门的关系对被并购企业在组织机构和制度上国并购已经形成一定规模，从现状看并购的过程备受关注，进行必要的调整或再造，以实现组织和制度的协同发展，以但并购之后如何进行有效的整合却常常被忽略。实

4、际上，并充分发挥经营管理的协同效应。如果被并购企业的组织和购后整合过程比并购过程更困难，在此前中国企业的海外并制度非常健全，并购方可以不必修改，如果目标企业的组织购中，就有TCL、联想等多家企业付出了较大的代价，我们有和制度与并购方要求不相符，并购方需要对被并购方的组织必要认真思考并购整合的问题。机构进行改造并将自身的优良制度植入被并购企业。联合一、并购整合的基本理论利华在华并购中的组织整合无疑是一个成功的例证。并购整合理论起源于美国。兼并和收购统称为并购。(三)资产整合国内有学者将并购定义为：在市场经济条件通过产权

5、交易从资产整合是并购整合中真正看得见摸得着的整合事项而获得其他企业控制权的行为，并按照不同的标准进行了分也是决策层、管理层和员工感受最为直观的。资产整合是企类。比如，现金并购和股权并购、横向并购、纵向并购和混合业并购整合的核心。固定资产整合是资产整合的重中之重。并购等。国外的学者对这一理论的研究比较深入，《大不列(四)财务整合颠百科全书》：“指两家或更多的独立企业、公司合并组成一所谓财务整合是指并购企业对被并购企业宏观的财务家新企业，通常由一家占优势的企业吸收一家或更多的企管理目标和微观的财务制度体系、会计核算体系统

6、等进行调业。”企业兼并实质上为了追求竞争上的长期优势将几家资整，以适合的方式与并购企业的财务系统融合。财务整合是产的重新组合的行为。企业并购整合中最核心的关键环节，直接反映企业的经营业整合是指并购企业和被并购企业相互融合成为一体。绩。有效的财务整合可以统一调度企业资金，降低融资成具体就是指在一方获得另一方的资产、股权、经营控制权之本，增强筹资能力，实现合理避税，提高资产回报率。后将双方的发展战略、组织机构、管理制度、公司财务和文化(五)企业文化整合等要素进行整体系统安排，从而使并购后的企业按照并购企所谓的企业文化整合

7、是一种比较高层次的融合，在前述业既定的目标发展的行为。诸多要素有效整合的前提下，才具备实现的条件。有效的文二、并购整合的主要内容化整合是并购企业不懈的追求目标。它是企业经营过程中企业并购后的整合管理过程是一个复杂的系统，从整合最基本、最核心的部分，它深刻影响着企业运作的各个方面，要素的内容上看，成功的企业并购整合管理系统包括经营战包括企业最高目标和宗旨、共同价值观、工作习惯、行为规范·21·经营者等内容。并购企业要在并购前充分了解和评估双方文化的望通过多元化来保持企业的高速增长。但经过四年的运营，差异性和共性，评估可

8、能的冲突和风险程度，拟定工作方案，仍没有将CDMA的核心技术成功整合内化，未获得其核心技加强培训，增进交流。并购后要让全体员工共同参与企业核术的所有权，从而形成缺乏核心竞争力的“泡沫”。心价值观的再造，以增强公司核心竞争力。(三)并购整合是实现并购目标的可靠保证三、并购整合的作用并购整合的目的在于，被并购企业和并购企业通过发展(一)并购整合是决