日本家族企业长青的启示.pdf

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1、日本家族企业长青的启示日本人重家业而轻血缘的精神，依据品德与才能选择家业继承人和严格教育子女、培养后代刻苦精神的做法，值得中国的家族企业好好去研究和学习。当梅耶•罗斯柴尔德还在四处寻找自己的第一桶金，约瑟夫•摩根还只是咖啡馆小老板，伊雷内•杜邦还在为从商还是从政而烦恼时，一群人在总被地震和台风困扰的日本列岛上，已通过在深山老林中开采铜矿、在繁华都市中兑换钱币和在穷乡僻壤贩卖稻米完成了原始积累，成为一代富可敌国的商界豪强。虽然只有历史学家才会记住这些开拓者拗口的名字，但三井、安田、野村、住友、岩崎这些姓氏，如今早已成为一个个商业帝国的代名

2、词。时至今日，当中国的富二代以各种面貌出现在媒体的社会娱乐版时，日本的富N代们还在默默地创造他们的商业神话。1554年，第一家近代意义上的股份制公司诞生于英国，从此奠定了大多数商业公司的发展模式。具反讽意味的是，现在世界上拥有二百年历史的公司无一例外都是家族企业。其中源于日本飞鸟时代的金刚组创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。据“胡润排行榜”统计，这样的长寿企业美国有14家，印度有3家，德国有800家，欧洲低地国家有200家，日本则超过三千。在1998年的亚洲金融风暴和2008年以来的经济危机中，这些依赖血缘、家长制维系的家族企

3、业在股份制公司的潮起潮落中依旧屹立不倒，这对那些由高技术、跨国和多元等关键词构成的“现代化”公司来说像是开了个不大不小的玩笑。到底是什么，缔造了这个长寿之国为数众多的长寿企业？“终身雇佣制”和“年功序列制”提到家族企业，人们往往最先想到的是“家长制”。这个只会出现在人类学教科书中的词汇被运用于企业管理，似乎总和独断专行、刚愎自用分不开。但实际上，日本的家族企业自诞生以来，虽一直秉承“单子继承制”，但并不等同于中国宗法制度上的“嫡长子继承制”。为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有

4、制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。日本国立银行创始人涩泽荣一甚至收养过仅比自己小两岁的“养子”。即使在赫赫有名的“平成景气”时期，将家业传给非亲生儿子的情况也比比皆是，比例高达25%-34%。现在，松下电器、丰田汽车这样大公司掌门人也都是入赘女婿出身。这种特有的“单子继承制”其实已经包含了优选机制，在一定程度上实现了家族企业的社会化，突破了狭隘的家族牢笼，加上30年代后职业经理开始普遍取代原来的“番头（掌柜）制”，进一步为家族企业传承百年夯实了基础。既然是家族企业，所有员工就成为了“家族成员”，理所当然地形成“终身雇佣制

5、”和“年功序列制”。终身雇佣并不等同于“铁饭碗”，只是劳资双方形成的一种不成文的默契，一种双方终身承担的义务。这种制度能够给员工以很强的安全感。作为雇主一般不到万不得已不会轻易解雇员工。大名鼎鼎的“经营之神”松下幸之助在大萧条期间宁可减产一半，工人只做半天活，也不解雇一个员工，一时被传为佳话，而员工则会感恩戴德地将企业视为自己的家庭，齐心协力共渡难关。与终身雇佣制相配套的就是“年功序列制”。即企业员工的地位和工资待遇会随着“年功”的积累而提高，鼓励员工长期留在企业工作，不仅增强了企业人事结构的稳定，而且更强化了企业内部的家族气氛，形成了

6、和谐的人际关系，避免了大面积“跳槽”，降低了企业的人才培养和使用成本，对企业稳定发展极为有利。员工们受到的激励不仅来自于终身雇佣的保障和年功序列的激励，还有“禀议制”带来的归属感。决策者将意向作为“禀议”文件下发到各级管理人员和基层，广泛征求意见后汇总，这种从上而下，又自下而上的决策方式，不但可以把争论解决在决策之前，保证了群体的亲和力，还体现了职工的价值和责任，激发了员工的参与意识。很多日本百年企业仍然坚持这种看似费力、费时的决策体制，大量来自基层的合理化建议通过禀议制被贯彻到决策中，从纵向上维护并加强了企业的集团意识。细水长流、不追

7、求眼前利益稳定的代际传承和人事制度使日本企业具备了超稳定结构，在这种超稳定结构下又形成了日本长寿企业特有的以严格的家训、家宪、家规为基础的企业文化。类似“番头制、莫谈国事、不得从事娱乐业”（锅屋企业）、“不可乘一时之机为急功近利而铤而走险”（住友集团）、“经商如牛垂涎细长，如牛行路步步扎实”（奈良县食品企业），“不可盲目、不切实际多样化经营”（金刚组）这样的家训警句，已成为多数家族企业的金科玉律。细水长流，连绵不绝，不追求眼前利益的经营理念，使日本的家族企业很少跨界经营，借用杰克•韦尔奇的话说，就是“争取做到本领域的第一、第二，然后再说

8、其他”。拥有1400多年历史的金刚组，除了短暂从事过现代民用建筑行业之外，一直坚持用传统技法修建日式寺庙、园林。即便是住友这样的巨型家族企业，也主要通过技术进步逐渐完成转型和业务拓展。从最初的铜矿开采，到铸