[精品]策略管理模式.doc

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1、从“子弟兵式”原始和简单的培训转变到建立现代的人力资源制度。公司视人力资源为最大财富，坚持“以人为本，唯才是举，努力实现人力资源价值最大化”的理念，追求企业发展与个人发展的完美结合。公司将为每位新员工量身定做符合口身发展的职业通道，提供丰富的技能与管理类培训，不断沉淀每位员工知识层面的含金量。公司致力持续挖掘、开发、提升员工的潜能，采用科学先进的轮岗和培训制度，定吋、定量、定向地将优秀苗子培养成复合型人才，让员工成长为行业精英、社会栋梁。适半地吸收和利用其他儿种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点

2、亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有吋也可以适当地对管理屮的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一•下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的金业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是屮国这十儿年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的

3、方法，比如i些家族企业在规模和领域还不大的吋期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一•般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样儿种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。由于巨人集团是刚刚的儿次失败与成功的经历，看出巨人集团缺乏一个合理的法人治理结构，与外界的整个社会和经济市场进行协商与融洽。技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术开发成本加大。巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人

4、集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，乂有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观丄没有看清“巨人”究竟是一个怎样的金业,“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”吋，企业的战略规划开始显得越来越重要。管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的儿位副总都没有股份，在集团讨论重大决策吋，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种

5、权力制约，巨人集团实际上实行提i个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。所以需要积极鼓励集团员工能参与到决策的活动屮来，提高大家的积极性和创新性。组织内部政策的制定，要考虑到多个因素：外部的、内部的因素在之前己经分析过了巨人集团的内外部因素，那么整个组织在制定政策吋，就要考虑这些因素，发挥自己的优势，避免自己的劣势。企业集团的总部是金业集团管理决策，资源调配和协调控制的指挥屮心。其主要职能是战略管理、风险监控、运营协调、人力资源管理、投融资管理、技术开发等。企业集团人力资源管理的H的是支撑金业集团实现总体战略H标。集团总部人力资源部门

6、要基于企业集团的战略，以制度为依托，通过为子公司提供高效的服务，创造和休现口身的价值。总部人力资源部门要从行政管理的角色屮脱离出来，立足于面向竞争、面向如何提高管理效益、为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动的角度来行使集团总部的职能，其主要有人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共亨等。企业集团总部人力资源要基于集团的发展战略制定人力资源战略。制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成。通过制定战略绩效H标，并将绩效H标层层分解，向下推行实施，通过绩效

7、H标的实现来支持金业战略的实现。同时要设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略，指导各下属公司进行人力资源开发。集团总部要制定统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛囤，凝聚集团的人力资源。基于企业集团的发展历史及现状，总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业屮。以鲜明、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝聚集团各成员企业，通过企业文化的传播，统一各级员工的思想、价值观和行为模式。使成员企业形成凝聚力，统一H标和行动提高集团整体的运营能力。集团总部人力资源部门要对集团的

8、各种人力资源进行整合和与匹配，通过人力资源的调配与共亨，使下属企业的人力资源匹配达到最佳。同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才屮介机构等