领导艺术与管理之道

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1、新经济环境下的职业化管理之道徐沁盛高咨询集团此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。1交流内容–后金融危机时期与管理趋势–管理需要适应企业发展状态-管理者角色定位与四项修炼显著的外部环境变化过去十年全球经济的稳次贷危机以金融风暴的定繁荣的基础在于相对动荡中的世界经济状况表面形式揭示了由于资稳定的三极化(资源极+预示着全球定价体系的源价格调整导致的三极制造极+消费极)全球经重新调整化经济格局的震荡济格局未来中国政府和企业共中国在此环境下面临的中国未来模式：以通过同的课题：如何以更少的挑战是：通过掠夺式技术推动下的能源、资的资源和对

2、环境与人的消耗资源获得繁荣的时源及环境利用效率提升伤害生产出数量更多、代的终结模式附加值更大的产品2金融危机条件下创新管理的十大发展趋势关注价值链与产战略化管理成为并购与重组整合业发展趋势首选频率大，常规化核算利益长远化知识型企业管理的金融危机挑战给我们的关注外部资源的综启示合利用从总量到单体成本管理与精细管理风险控制点文化与责任体系化加大前置塑造4面对高额的利益谁会放弃，长短利益之痛奶源生产销售5商道是企业可持续发展的基础和利润源泉6交流内容–后金融危机时期与管理趋势–管理需要适应企业发展状态-管理者角色定位与四项修炼其实，企业管理一定需要适应企业状态外部机会三

3、岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年企业发展阶段资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）管理8企业不同发展阶段对管理要素的要求不同初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济战略无、基于生存定位、细分市场成熟、完整体系（三层）文化隐性、老总DNA文字层、难落实内化、融为一体“三个一流”（三层）管理要素管理品牌管理文化管理系统管理个性化经营生产要素产品经营资本经营水电折旧人员工资（两种增长方式）销售坐销推销营销以购并为手段的资本运营，品牌运营为中心，形成规模控制价格追求垄断利润利润为中心，资源型企业关注点：无形资产，低成本关注点：企业价值，交换手并购关注点：有形资产，

4、高利润率与战略联盟带来良好的现金段，控制生产过剩、消灭竞带来资产的迅速增长流量，利润跟随行业周期及争，市场价值随资本市场的经济周期变化喜好而波动技术自有自然、克隆、复制引进改进创新联合创新股份全民所有（全民没有）文字化表决权的实施一人独有9企业不同发展阶段对管理要素的要求不同初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济人事管人用人开发人级别权力、服从平等互动（相互制约）（下级只有一个上级）流程无序堆积、组织化分工合作（能者多干，收益不多）组织结构上下级（职）功能扁平化垂直管理财务副总销售副总矩阵式、项目制组织结构任务组织结构组织结构职位族团队团队部门小组部门人职位团队

5、职位人团队人10企业不同发展阶段对管理要素的要求不同初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济董事长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理打杂工司机教练利益分配大锅饭承包制、财务指标平衡考核不公平的掠夺性的战略目标的设定干部作用任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向掌权掌经济权、争当干部责、权、利对等大干部不当，当有实权的小干部前两者优势的组合管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。11我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的

6、状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。-----------盛高咨询12交流内容–后金融危机时期与管理趋势–管理需要适应企业发展状态-管理者角色定位与四项修炼新经济环境下如何做一名出色的管理者组织好自己组织好部属目标绩效人员团队角色时间自我管理管理管理管理认识管理认知计划在职辅导激励建立有管理效的工组织好上级解决问题沟通作网络组织好同级授权员工职业生涯年终绩效评规划估管理者扮演的三大角色（一）信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以

7、供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。管理者扮演的三大角色（二）人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责，在部属和同事之间，是公司的核心力量，是企业文化的倡导者和推动者管理者扮演的三大角色（三）决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。管理者的三大能力1、专业能力：解决问题，实现最终

8、结果的保障