预算是联系目标与现实的桥梁

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1、预算是联系目标与现实的桥梁--兼论全面预算管理与不确定性控制钱世政序案例一、中石油实施符合国际规范的全面预算管理案例二、汉斯公司的财务控制制度一、概述1、定义：预算是依据发展战略，在预测的基础上制定的货币化的计划。2、作用：预算是实施企业发展战略的保障体系；预算是经营管理中的有效控制工具；预算是经营业绩的评估依据。-1-3、预算实施体系-2-4、预算管理在财务部门中的位置与功能-3-5.确定预算单位(1)划分预算类型--盈利性单位：如制造车间、运输车队；--资金占用单位：如采购、仓储、销售；--专项经费单位：如研发、技改、中试；--费用单位：如行政职能部门

2、；--差额预算单位：如内部福利机构。(2)划分计价类型--成本类价格，如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品；--内部转移类价格，如半成品、产成品；--计划类价格，如维修、运输、后勤服务。-4-6.编制预算的一般程序--详见补充资料3预算是发展战略的货币化表述;聪明不如情况明;千斤重担众人担，人人肩上有指标；销售预算是编制全面预算的关键与起点；在全面预算体系中，包括制造预算等非货币计量单位的预算；预算是建立在预测的基础之上，而非“会计报告与记录”；预算的重点内容是现金流量、营业收入、成本费用；天下难事，必作于易，天下大事，必作于细；要考核的是管理者对未

3、来判断的准确程度；为了减少不必要的开支，必须增加必要的开支。-5-7.预算编制方法视不同部门、下属企业性质及费用型态而定。(1)传统预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得。--特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。--适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。--生产部门可采用标准成本法。(2)弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70%~120%幅度内变动的预算方案。--具体可用列表法、图示法、公式法。--适用于市场变化快、前景不明朗的情况。(3)零基预算法。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次以推倒重来，从零开始推算。--零基预算程序：推敲每项

4、收支项目有无必要根据收支目标编制不同水平的预算方案分析、比较各预算方案，排出优先次序选择恰当预算方案--其特点是：预算合理、效益高，但编制繁琐耗时。--研发部门可采用零基预算法。企业可将两种预算方法混合适用，每隔几年实施一次全面的零基预算。-6-(4).滚动预算。近细远粗，逐期细化，滚动修订。案例3Hon公司是美国和加拿大最大的中等价格办公设备的制造商，该公司认为预算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略目标的重要控制手段。在公司把战略与预算相结合的过程中，公司发现预算必须滚动修订，而不是每年修订一次。Hon公司决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三个

5、季度的预算(先前已编制的预算)和编制第四个季度的预算，五个步骤的工作为：1.根据市场变动修订销售预算；2.把销售预算变成工厂生产和运输计划；3.编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算；4.合并各部门和工厂的预算，并把预算结果与战略计划进行对比；5.编制整个母公司的预算计划。Hon公司的管理人员和员工认为，按季编制计划，可以对他们的工作成绩进行客观评价，制定的目标能够切合实际。资料来源：Drtina,Hoeger,andSchaub,“ManagementAccounting,January”1996.9.20-7-二、预算管理中的几个特殊问题1.内部

6、转移价格的管理内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。(1)运用内部转移价格的目标调节子公司利润，以达到期望水平或目标；逃避税收，因下属企业属地税率不一和所有制税率不一而合理避税；抽调资金，分散外汇风险、政治、经济风险；支持子公司竞争，集中优势、财力，以低价倾销，占领市场；(2)定价办法--成本型价格，以实际成本、标准成本或计划成本为基础；--以市场价格为基础；--以企业利润率为基础；--以企业内部平均(成本)利润率为基础。一般每年制定(修订)一次内部价格，个别价格可半年或临时调整。-8-(3)运用内部转移价格方法--通过调整零部件、原料价格，影响产品成

7、本，子公司低价出售予母公司，减少子公司利润；--通过产品销售，给予子公司以较高或较低佣金；--通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影响子公司产品成本；--通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、运输等劳务费用影响成本；--向子公司索取或多或少的管理费用；--在母子公司、子公司间人为制造呆帐、损失赔偿，增加子公司成本。-9-2.利益分配形式方案1：统收统支下属企业经营收益全部上缴费用开支统一预算、拨付。----优点上级企业能够获得全部经营收益，支配财力加强----缺点承担下级企业全部开支，负担亦加重经营者激励机制不强---适用场合：主要适用于分公司和全资子公司，对

8、下级企业经营层可采用年薪制奖励。方案2