战略委员会(沟通稿)

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1、立足深圳，适度扩张，优先发展天然气，兼顾石油气发展，构建先进的城市燃气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，成为长江以南地区综合竞争力最强、在全国具有重大影响力的大型燃气企业集团深圳燃气集团有限公司“十一五”规划中期报告安徽人：唐海川186755875192深圳燃气集团“十一五”发展战略报告目录主报告：深圳燃气集团“十一五”发展战略报告行业机会与风险企业优势与不足战略选择路径集团发展战略建议3凯捷认为，在明确深圳燃气的战略定位和制定“十一五”规划时，应考虑三大原则深圳精细化运作实现持续增长确保天然气利用工程顺利进行置

2、换规划、置换进度与范围管网、安全技术准备稳妥解决灶具更换费用问题争取政府及社会各方支持做精深圳市场，创造最佳实践模式：业务组合、市场开发、服务提升为企业建立品牌和管理模式、培养管理人才制定与企业战略相匹配的财务管控体系与战略发展一致的资本运作及投融资规划方案实现上市直接沟通资本市场“十一五”规划原则跨区域扩张的可能性及可行性分析目标市场分析及进入对策扩张配套能力建设跨区域经营能力、管控模式提升与战略一致的组织架构、人力资源、财务管理体系畅通资本渠道，为增长提供动力4从短期看，深圳仍有较大的增长空间，但从持续发展的角度

3、，深圳本身的增长不足以维持企业的长期快速增长，需要寻求新的增长点深圳燃气近年销售利润快速上升CAGR=6.1％城市燃气消费增长曲线时间燃气消费量缓慢增长20152004快速增长自然增长、平稳发展深圳燃气当前处于快速增长阶段：复合增长率约25％单位：万户深圳燃气市场民用户发展预测单位:亿元总量稳步增长，但增长率逐年下降怎样获得长期持续增长的基础？走出去？多元化？5集团高管虽然对未来发展定位的意愿有所不同，但都倾向于以经营为基础；三分之二的高管倾向于做专业的城市燃气运营商数据来源：深圳燃气“十一.五”战略研讨会调研结果城市

4、燃气运营商城市能源运营商资本投资型要做自己熟悉的事公司是燃气企业，实力和品牌体现在管道燃气经营管理方面，在短期内只有经营燃气的实力和优势，否则投资成本和风险过大，可能难以应付公司大部分员工都是专攻燃气，对其他能源业务不太了解，不宜做能源运营商，更没有可能转为资本投资型发展企业，使主业突出，做精做大做强以燃气、电力为主，成品油要淘汰掉由华安成功的经验，推动板块形成是成功模式综观世界燃气大企业，基本都是能源运营商，不仅局限于城市燃气运营其主要收入除城市燃气外，大部分来自于发电，空调等综合利用集团高管对集团战略定位的选择6凯

5、捷将依次从集团战略定位、目标市场、业务组合三个决策点确定深圳燃气“十一五”规划的战略思路深圳燃气集团定位以天然气为主、逐步淡出LPG以天然气为主、兼顾LPG发展天然气、LPG并重燃气为主、积极切入石油、电力燃气为主、适度切入石油、电力燃气、石油、电力齐头并进深圳市场全国市场目标市场业务国际市场表示决策节点表示状态节点区域市场城市燃气运营商综合能源运营商业务业务深圳市场全国市场目标市场国际市场区域市场业务业务………………………………………………???????????7整合广聚能源后，深圳燃气的业务将广泛涉及成品油销售和

6、运输、发电等领域，成为多板块发展的综合能源运营商具有了一定的基础2004年广聚能源主营业务构成2004年广聚能源净利润构成并购广聚能源整合广聚能源，是深圳燃气集团沟通资本市场的关键举措之一同时，使深圳燃气集团形成了多板块的业务格局，成为综合能源运行商具有了一定的基础以专营权为特征的城市管道燃气业务石油液化气业务成品油销售和储运业务电力业务集团逐步向专业的投资平台转型成为可能石油气业务注入广聚能源深圳管道气成立分公司专业运营8但目前深圳燃气集团正处在从运营型集团向投资型集团的转型过程中，多板块发展应在基本完成集团转型之后

7、进行考虑运营的深燃投资的深燃直接操作城市运营，集多元中心于一体投资中心战略决策中心运营中心集团燃气子集团（战略事业部）电力子集团（战略事业部）运营企业运营企业运营企业运营企业多产业投资中心战略决策中心战略导向的管控中心运营中心操作导向的管控中心专业化运营专业化管控专业化投资完成转型需要一个较长的过程需要全面调整组织构架需要建立投资能力和管控能力需要建立不同业务板块的运营能力培养足够的人才从能力匹配的角度来看，深圳燃气本战略周期定位多板块发展的综合能源运营商的可行性较低9凯捷建议：本战略周期深圳燃气的战略定位应选择“主业

8、鲜明的城市燃气运营商”；在初步完成集团向投资型集团的转型之后可重新考虑战略定位LPG作为单个城市燃气运营商，在深圳本地已占先机收购华安之后，区域优势也突显出来LNG＋LPG天然气到来之后，集团发展将获得新的契机以天然气管道专营权为主的跨区扩张成为可能可借LNG机遇与华安优势走出去多板块有可能实现业务的多元化，建立其它能源板块，成为