HR4.0时代HR你该干点啥.doc

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1、HR4.0时代HR你该干点啥　　能干啥干啥。这是HR3.0版，意为“你能点干啥就干点啥”。这时企业为了应对市场的频繁变化，组织结构逐渐转变为事业部型或者矩阵型，在这个转变过程中，出现了一种被称为业务伙伴（BP）的HR的角色，强调不同母子公司（事业部型），业务单元之间（矩阵型）的人力资源管理职能的协同作用，以及对战略的支撑作用。因此要求HR具备更全面的专业素养，能够系统性的提出解决方案，在企业变革过程中是积极的参与者。　　BP的出现不是偶然，是企业发展到一定阶段时，HR角色从被动转变为主动、从单一

2、专业领域向全面专业领域转变的必然结果。但是对于中国企业而言，BP来的有点早，在传统企业中一般采取垂直管理模式，而BP则是一种合作形式，最起码也应该是在矩阵型组织结构中才能发挥作用，这也是为什么目前在传统的集团企业中BP价值体现不明显。如果没有这种组织环境，BP不但不能发挥人力资源的协同作用，还会给其他业务单元“添乱”，把“伙伴”关系搞成“敌我”关系，因为任何业务单元都希望能够尽可能的独立运行，天然排斥这种外部“敌对势力”的渗透。BP只有在企业中具有横向管理线条中才适用，最佳环境是在流程型组织结构

3、中。西方学者提出的很多理念来多自于西方企业实践，本土企业本着“拿来主义”的一贯作风，见了就拿，拿来就用，很多时候拿来仅仅是概念，导致这些理念水土不服，戴维·尤里奇来了也没有办法。　　BP的出现是企业人力资源管理职能升级换代的结果，一般在经理人团队中出现了专业的HR，同时人力资源管理职能开始由分工合作到系统化管理，导致很多事务性的人事管理工作被剥离出去，这样的企业多数的劳动者为企业创造价值，处于产业价值链下游（在中国市场），一线城市居多。一个优秀BP能从专业角度为业务单元提升人力资源管理职能短板，

4、尽可能为业务单元提供系统化的人力资源支持，善于借助公司整体力量弥补业务单元的不足，双方构建一种长期合作、共同发展的伙伴关系，最终是为了提高企业人力资源管理系统的整体效能。　　在大变革时代，企业所处的市场生态变化将更加频繁，绝对的领导者因为市场变化而不再出现，每个企业都有各领风骚机会，这时企业对HR3.0的要求将发生改变，企业需要能够突破专业领域的HR，能干啥干啥的HR需要及时升级为一名要干啥干啥的HR。其实这时的HR已经不再是严格意义上的HR了，因为对HR的要求已经逐渐跨越了专业范围。　　要干啥

5、干啥。这是HR4.0版，意为“你要干啥就赶紧干啥”。这时的企业为了应对市场变化，垂直型的管理模式转变为流程型管理模式，在这个转变过程中，企业要求人力资源管理再次升级为一种相对独立的职能系统，也就是说人力资源管理终于从辅助性角色升级为主导性角色，“多年的媳妇熬成婆”，这种企业在中国非常少见，一些优秀的企业正在向这个方向迈进。这时HR终于可以干一些自己想干的事了，没有想法的HR是不可能成为HR4.0，企业需要的不仅仅是有想法的HR，而且是有独立想法的HR，在企业变革过程中是主要的推动者。这时人力资源

6、职能分工彻底结束，HR除了在人力资源管理领域“多专多能”外，还需要其他领域的专业知识与技能，优秀的HR4.0熟悉公司各项业务流程，能够从全局角度审视未来的企业发展，设计出适合企业变革一整套方案，而这就是所谓的战略性人力资源管理的本质。　　如今，很多传统型企业常常把这个概念挂在嘴边，听起来“高大上”，其实不知道这个职能目前只有一个人能干，那就是关键经理人，因为只有这个人才具备条件。所谓战略性即全局性、长远性、重要性三性合一，战略型人力资源管理主要包括人才结构优化、人才选拔、能动性开发、人才效能改造

7、、文化与品牌塑造等人力资源管理，由于战略性人力资源管理功能比较强大，HR版本太低的话系统不支持，因此人力资源部发动战略性人力资源管理纯粹是瞎折腾，这是企业形态特征所决定。第1页第2页