什么样的公司是好公司.doc

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1、什么样的公司是好公司什么样的公司是好公司　　从2003年，我们开始以“中国蓝筹地产评选”这样的一个平台关注房地产业时，事实上，一直存在一个自相矛盾的问题，既然是“蓝筹”，是一个较长时期都趋于稳定的标志，为何还要每年再挑选一次呢？当我们评到2007年时，2003年入围者，40%的企业已然从这个平台上悄然隐去。也就是说，如果内地的房地产企业，真的到了像香港H股中的地产蓝筹那样纹丝不动，这个评价平台应当早就作古归隐了。　　这是一个充满机遇，泥沙俱下的行当。什么样的公司可以基业长青，这实在是一个需要依据时间去盖棺定论的话题，一

2、个既富且大的公司，领导者却要挽起裤腿，两脚踩泥，到工地去抽出比结构标准多余的钢筋。这样的公司居然不在少数，是大牛市的浮力，还是不完全竞争的宽松环境所赐？这个确实很难断定，在《基业长青》中作者吉姆·柯林斯一言拍定：“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的。”但在这个对财富尚且陌生的市场，这个定律起码是阶段性的被窒息了。　　能在牛市中，恪守信义底线者当属不易，而在争得头筹之后，又能躬身自省，或许这是我们可以从纷乱中看到的希望。　　在蓝筹评选收官之际，笔者看到了10月号的万

3、科周刊，题目是“担心万科”，这对于关注地产业的人士而言，都是一个极易凝固视线的题目，翻阅其中，尖锐的置疑一一陈列，“　　执行力、职业化，究竟是什么含义，也让人困惑。许多概念就像橡皮泥一样，随意捏来捏去，没有人知道它本来的形状是什么。”，“万科以外也有优秀的人才。否则何来”社会精英“一说？但一说社会精英，又订下几条标准，不惜远渡重洋，按图索骥，好像大陆人才都被我们挖尽，这种教条主义的思维方式，难道是万科文化？”更有激越之话，让人心悚不已。问题在于，这些话不是任何一个万科之外的人说出来的，是万科的自省。　　“谏言不咎，谏官

4、不罪。”事实上，格局强盛与否往往决定于领袖胸怀中的反省刻度，当“唐人街”、“唐装”成为固化的符号之时，“唐”名词中也仍然沉积着历史上“谏言”制度空前绝后的一笔，初唐之时，唐太宗恐人不言，“导人而使之谏”，“赏人而使之谏”。这已经不是如何面对自己的错误的问题，而是如何寻找自己的错误！　　对于一个公司而言，如果能身处于一个时时不可逾矩的制度体系中，那么从失误或是错误中，寻找提升的着力点，就不是一句空话，举一个简单的例子，在香港买房，地产商与买家要签的合同，厚可盈尺，对于房间与公共领地的一角一落、一草一木，细致如麻，反观内地

5、买房的合同，寥寥数页。产品粗放与否，来自社会制约的力量大小，从这个侧面可见一斑。　　在日前南开大学商学院的一堂课MBA上，来自中海地产的一场高校巡讲，让人领略了这家习惯于站在镁光灯后做事的公司，是如何打理自己的。正是在香港二十年的浸泡经历，中海行动作为中的香港“约束”，最终演变成了自动“内省”的管理机制，当客户所以抱着法律文书，一点一滴的对照时，可想而知，那是什么场景！失误或者错误，哪里需要寻找，那是不找自来。唯一的解决之道，就是把失误一个个积累，而在此后把他们化解在新产品之中。　　这其实并不是什么香港做法，在任何一个

6、法理制衡机制健全的国家，这实在是再正常不过的事。　　而这种高强度的契约壁垒，实际上是把整个社会做为一个防火墙，让任何一个商家无法急功近利。　　在国内地产公司的工程运作，通常是交给一家总包公司，这家总包公司再分工下去，层层分散，而中海对于工程的管控却是层层垂直，一个洗手间要由七家公司完成，三进三出，管理需求异常靡细，而这一切，与其说是中海出身于建筑，不如说更在于香港严酷的法律界线。　　当我们追究公司治理之道缘何总有长长短短时，事实上也许不是某一个个体，某一个公司的问题，如果社会契约在整体面上出于对效率的追求，而自动放弃了

7、细节，那任何一个不懂得节制的公司，都会在快起快落中莫名其妙地倒下。反言之，如果一个公司意欲做到基业长青，不仅仅需要面对错误，还要在社会缺少相应的纠错制度氛围时，自己创造发现错误的途径与机制。第1页第2页