先做好人，再做好企业.doc

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1、先做好人，再做好企业先做好人，再做好企业　　改变人才观　　在过去，在用人上，我们和很多中国企业一样，是“能人导向”和“人力资源导向”。在用人上，喜欢用能力强的，即使品德差一点也没关系。　　就像我用人的那个观点，有些能人就是有缺陷的，我就得用他，我控制他的缺陷就行了，过去是这么一个思路。其实你防不胜防，你怎么控制他？你控制了他的行为，控制不了他的心，他还是给你搞猫腻。所以，过去我的观点是能人要有控制的用，能人总有些让你烦心的事，你的话他不是发自内心的听，说白了他表面尊重你，背后他也不尊重你。所以，

2、这个工作烦心的事就比较多，他总是给你惹点事出来，你老是教育不了他。　　另外，当你把人才视为“人力资源”时，潜意识就是想在人力上投入产出最大化，用最合适的成本招聘到一流的人才，再创造出一流的价值。但如果老板只是想着利用人才，而人才又想着怎么忽悠老板，双方不可能达成一致，也不能同心同德。　　稻盛先生把企业员工地位放在了客户、股东之先，“员工第一”这一点不仅是重视与提升员工利益，更是从根本上调整了企业的战略，企业目的是为了实现员工身心的物质与精神幸福，也就是说，“人”不是企业实现目标的手段，而是企业本

3、身终极目的。　　稻盛先生有一个人才公式：业绩=能力×努力×态度。依据这一公式，我们人才视野有了很大转变，由过去“能人导向”向“品德导向”转变，空降干部大大减少了，而老员工、基层员工提升比例大大增加了，不仅有效降低了人才波动与节约了不必要的投资，更主要的是稳定了广大员工，凝聚了正向的工作动力。　　哲学推广要结合人事管理　　首先用稻盛这些要求我，我自己必须严格要求自己，而且没有人监督我，但是我要有表率作用，我能不能每件事做到无私，我没有我的私心呢？老板都有私心的，我能不能做到无私呢？　　第二，共有很

4、难。共有最难的首先要改变你的人才管理，你肯定有逐利的，你看你表面上学习了，大家都说了，一发书他都高兴，看不看？看，写心得也写得出来，但是他做不到，你知道你身边的人都做不到。我当时就知道我身边很多人根本就做不到，你换不换他？他们能力很强，在那个位置也很强，首先这些能人往往会留一手。　　就可以不用你了。这一条会创造很大的阻力。但是我没有想到这个阻力不来自于员工，来源于你身边的高层管理人员。高层干部之所以不接受有两个原因，一是他们是成功者，他们往往有固有的一些价值观，因为他成功了，他觉得这个东西他不能

5、丢掉，比如说对他们来说，如何去驾驭员工，他们有一套方法，不一定是稻盛这套方法，就是以诚相待，他有很多物质刺激，他有很多拉帮结派的手段，他认为过去很成功，这是不能变的。还有人认为，日本人行，中国的员工不能这样，你要是中国员工把权力都给他，那肯定要乱套了，他只相信自己不相信别人，这也是他固有的一些观念。当然包括不排除有些人在中国这个企业里面，权力高度的集中，权力集中就有很多私，首先有以权谋私的，这种以权谋私有时候很公开，有时候也很隐蔽，他用亲信本身就是以权谋私，用自己的人，用朋友的事来做业务，这都是

6、以权谋私的表现。　　他没有办法把业务做到全部透明公开，他不接受这个模式。所以，往往身边受阻力的是你的干部队伍，这个时候就看你有没有决心了，所以实际上我们的高管人员走的比例是比较大的。　　再加上员工对这样一种管理的透明，我觉得就像社会一样，老百姓要民主自由，这是天然的。你要是把权力给他，就是我们现在给员工平常自己领导的权力，我们人事已经下来了，一个总经理如果有70%的人不信任他，就必须给他调岗位。过去员工哪有这个权力。另外有些个别的领导，看到员工不顺眼就经常讲明天滚蛋，这样的人也被我们辞掉了。员工

7、觉得他的工作需要一定的稳定性、延续性，并且企业必须是他的依靠，过去只是我们感受不到，当你授予底下基层经理很大权力的时候，他会随意说，你明天滚蛋，员工如果有这样的威胁，他怎么敢违抗他的意思呢？　　　　第1页第2页第3页下一页最末页