每位员工都是管理者.doc

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1、每位员工都是管理者  在丰田生产方式下,现场员工像科学家一样重复“假说——实验——验证”的循环,丰田公司也就成了“全员科学家集体”。其他公司之所以不能轻易追上丰田,也正是因为缺乏塑造一个庞大科学家集体的机制。  一个企业的每个人都是管理者。看上去不可思议,但这在丰田公司却是一种现实。  通常,管理者与被管理者是被严格定义了的。管理者是工序流程的设计者和监督考核者,或者说,管理者有着思考的权力和追求最佳答案的权力,而被管理者则只是执行者,恪守工序和流程所要求的职责。  但丰田公司开创的丰田生产方式(TPS)颠覆了这一传统认识。TPS的

2、逻辑有点凸凹,却也还说得过去:在现场非数字信息转换成数字信息的瞬间,现场的关联信息大部分往往会被物量数据工作人员摈弃或遗漏掉。而在物量信息转换成货币信息时,许多物量信息又会被漏掉。TPS让“问题一冒头就把它打掉”,使得许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前,就被解决掉了。这之中,管理职能实际上被直接植入了生产一线。也就是说,传统意义上的“管理者”与“被管理者”区别消失了。  TPS这一特点,让我想起了当代著名法哲学家罗纳德•德沃金(RonaldDworkin)的两句名言:一是每个人都有思考的权利,二是每个人都有追求唯一正确答案的

3、责任。  在TPS中,每一个员工不是照章操作,而是要反复问自己、问工友为什么,被赋予独立思考平等对待的权利。每个人享有独立思考的权利,自然就有了追求最佳答案的权利和责任。  一如爱默生所说,“人类唯一的责任是对自己真实,他的自省不但不会使他孤立,反而会把它带进一个真理的伟大领域。”  真理的伟大领域,就是现代企业的本真。而并非是“帝王将相,宁有种乎?”与其违背企业运转的本真,从高层通过脱离现场的“预算”、“奖励”、“指标”等诱导性操作做法,不如将权力归还现场,把思考和追求最佳答案的权利交还给员工。  简而言之,丰田TPS所依赖的原动

4、力,就是“三个臭皮匠顶个诸葛亮”、“一切为了团队”、“新技巧和经验横向推广”等集体主义的心智模式。  需要指出的是,集体主义文化是中国的古老传统,现在却被异化了。企业的收入差距就可以反映出这一点。从欧美搬过来的“成果主义”、“金钱刺激”、“计件工资”等个人主义认识框架一直占据着企业管理的统治地位。如果这个心智模式不变革,要想在企业经营中有突破极限的改善,应当有相当的大困难。  现场员工在TPS与非TPS下有着完全不同的状态和要求。在非TPS下,员工是愚蠢的,每个人都不许问为什么,人人都恪守一成不变的操作手册,完成指定的任务。  而T

5、PS下,现场员工在程序化工作中,加入了许多苏格拉底式的问题。比如,这项工作该如何推行?如何判断哪种办法是正确的?怎样判定工作结果中的缺陷?如果出问题将如何应对?每个问题,现场员工都要发问至少五次,一次比一次深入,直至达到帕累托最优。  在TPS下,现场员工更像科学家一样进行“假说——实验——验证”的循环。这也就是丰田的DNA。在丰田,现场员工都成了“科学家”,丰田公司也就成了“全员科学家集体”。其他公司之所以不能轻易追上丰田,正是因为缺乏塑造一个庞大科学家集体的机制。

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