无印良品何以V型反转.doc

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1、无印良品何以V型反转　　编者按　　赤字企业，靠裁员和提前退休自救是最好的方略吗？无印良品给出了否定答案。那么，它是靠什么“从三十八亿日元赤字实现V字恢复”的？无印良品海外模式的成功秘诀又是什么？无印良品前社长松井忠三在《无印良品世界观》一书中，解密了其力挽狂澜拯救无印良品的传奇故事。　　38亿日元的赤字――2001年8月的中期报告让无印良品上下一片哗然。当时无印良品已经诞生20年，也是从母体西友分离出来，以良品计划股份有限公司的名义独立的第10年。在此之前，无印良品一直都保持着高速成长。那个时期被称为“泡沫破裂后失落的十年”，长期的

2、经济不景气使得全国上下一片压抑，百货公司和知名零售商纷纷沉寂。尽管如此，无印良品也没有一次赤字，1999年实现了1066亿日元的营业额。如此惊人的成长，后来被人们称为“无印神话”。　　可是，38亿日元的赤字还是出现了。人们的评价也一反常态，开始传言“无印良品的时代将要终结了”。公司内部甚至开始蔓延“这个公司已经不行了吧”的消极情绪。就在此时，我就任了社长一职。　　一般情况下，赤字企业会先采取裁员和提前退休的方式减少人员开支，撤销不赚钱的部门或者出售资产。可是，我认为那不能从根本上解决问题。那么，隐藏在无印良品内部的根源性问题究竟是什

3、么呢？　　我想到，品牌成立20年，其中“创新的部分”是否已经跟不上客户的需求了呢？另一个问题是，品牌的母体西友乃是赛松集团一员，因为从赛松那里继承了重视经验直觉的企业文化，使得员工只能跟随上司和前辈的脚步成长，整个公司弥漫着“经验至上主义”的风气。由于缺乏积累工作能力和知识的机制，一旦负责人离去，就不得不重新培养人才。再这样下去，根本无法适应如今变幻莫测的商业环境。　　我想出的解决策略，就是“机制”。　　创立新的机制，同时也尝试改变企业的风气，改变员工已经习惯的公司氛围。我坚信，这才是从谷底翻身的最好方法。　　当然，关闭或缩小营业额

4、偏低的店铺、海外部门的裁员等大手术是必要的，但同时还要重新审视公司内部的业务，创建MUJIGRAM和业务规范书等指南，将所有业务规范彻底可视化。结果，2002年，无印良品扭亏为盈，2005年营业额达到1401亿日元，打破了纪录。在我担任社长的最后一年，亦即2007年度，无印良品已实现连续三年打破营业额纪录，获得了总营业额1620亿日元的成绩。　　只要创建机制，就能培养出任何时代都能获得成功的组织风气。不仅限于无印良品，这是任何企业都能通用的法则。　　我可以这样断言：提高每个员工的积极性，让他们发挥自己的最大实力，强化组织力量，这些并

5、非翻天覆地的变革。只需要培养起脚踏实地的工作习惯，便是成功的要诀。　　机制的创新，离不开执行力。我就任社长后曾经反复阅读《经营就是“执行”》一书。我对书中一句话印象尤为深刻：“反复讨论，到度假胜地开无数次会，就是不采取行动。这就是行动力强的企业与行动力弱的企业其中一点不同之处。”　　每天开好几个小时会议，最终没有得出结论，又推到下次再议，这样的企业应该不在少数。就算制定了再怎么缜密的战略和计划，不去执行，都只是画饼充饥。战略上的一些疏漏可以由行动力来挽救，关键在于要踏出第一步。　　无印良品诞生在赛松集团旗下，那个时期，所有人都向往奢

6、侈品牌，赛松便想到了逆流而上，创造一个无品牌的自主经营商品。当时的宣传口号是“有理由，所以廉价”，商品设计简约，选材审慎，尽量去除生产过程中的浪费，并保持质朴简洁的包装。那个方针成功引领了时代的方向，得到了广大顾客的厚爱。　　赛松集团无疑在创意和业务构思能力上是十分优秀的。可是，他们缺乏实现构想的行动力。我在调任无印良品前，曾经就职于西友公司，为了让当时赛松集团领导通过自己的企划，我曾与西武百货、帕尔科公司的责任人一起撰写过数量惊人的提案报告书，我们不得不将设想无限扩大，甚至无法去顾及现场的需求。另外，就算企划终于过了关，但光是制作

7、那份内容繁杂的企划书就让我们筋疲力尽，失去了执行的动力，而且那还是一份忽视了现场需求的纸上谈兵企划，就算拿到现场去，也只会得到一句“那种事情怎么可能做到”罢了。　　我之所以重视制定机制，也是为了让无印良品拥有一流的行动力。当时提出的口号是“执行95%，计划5%”。例如制定无纸会议的机制，就能大幅减少会议的准备时间。仅仅是这点小事，就能把节省出来的时间投入更多的工作中，让组织更加壮大。这些机制并不仅限于企业单位，部门单位同样适用。要培养具有行动力的团队，就要彻底摒弃多余的工作，制定让现场员工高效运作的机制。　　企业家推荐　　做让自己满

8、意的产品　　推荐人：尤庆南　　武汉莫着急文化科技发展公司总经理　　去过无印良品的人都会发现，店铺里没有积极向你推销的销售员，也没有此起彼伏的“欢迎光临”。这便是无印良品的风格，而这种氛围形成的背后，不仅是MUJIGRAM的功劳，更是这