绩效考评中如何对工作进行量化管理

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1、绩效考评中如何对工作进行量化管理在绩效考评实务中，经常遇到一个难题——对难以量化的工作很难考评，在编写绩效指标的时候，定量指标容易编写，但定性指标很难编写。发展式绩效管理（DPM）综合了多种绩效考评的理论，提出了绩效指标设计的“四化”方法，从“量化、细化、流程化、特征化”四个维度来进行绩效指标的思考，打破了单一量化所带来的困难，对绩效考评中的定量和定性指标的编写都能提供很好的参考价值。量化量化是对绩效进行定量考评的一种方式。在绩效考评中的应用很广泛。例如出勤率、次品率、销售人员的

2、销售额、打字员的打字速度等等，都可以给出一个明确的标准。然后，将被考评人员的实际绩效与设定的标准数值相比较，以便得出对绩效的判断。量化指标的好处是标准明确、客观，受主观因素的影响较小，不同的考评人评价的结果能够一致，容易做到公平公正。在考评标准设定以后，考评人只要将被考评人的实际绩效与标准值相比，就可以判断绩效，不需要专门的培训，操作简单。正是因为标准客观，操作简单，又容易满足公平公正的需要，所以，量化成了许多绩效考评的理论研究者和实务操作者极力追求的方式。但过度强调量化，会导致

3、许多问题：例如，在很多服务性行业中，要求员工接待客户时要真诚地微笑。为了对员工的“笑”制定一个标准，甚至对“笑”都有了量化指标——露出八颗牙齿。那少了两颗门牙的怎么办？是不是要把嘴巴咧得更大？满嘴黄牙也要这样展示一下吗？也许抿嘴一笑更好看。即便是量化标准能够定义得很精确，也未必能行得通，因为这个制定量化标准的过程往往很复杂，有许多工作要经过多次细分以后才能找到可以量化的指标，这个定义指标的过程投入的精力和财力太大，经常是投入大于产出，而且，一旦环境发生了一点变化，可能导致很多指标的定义都

4、要修改。绩效管理本来的目的是要提高绩效，但是标准制定和实施的过程太烦琐，反而会降低绩效。因此，仅仅采用量化的方式还不足以满足绩效考评的需要。那么，除了“量化”的方式之外，是否还有其它的考评方式能够产生很好的考评效果呢？通过对多种绩效管理和绩效考评理论的研究，以及对绩效管理实务的经验总结，我们发现有另外三种方法：细化、流程化、特征化也能达到很好的考评效果。这三种方法借鉴了多种传统的绩效考评理论的优点，并引入了一些新的管理理念，有很好的理论依据，同时，在实务应用中也得到了很好的验证。

5、细化“细化”是对“量化”方法第一个层次的补充。对于很多难以“量化”的工作，可以先将这项工作分解成若干个主要工作要素，针对每个要素制定一个衡量标准，然后衡量员工在每个工作要素上的达标程度。例如：某公司对前台接待人员有一项要求是：及时主动接待客户。怎样衡量一名前台接待人员是否及时主动呢？该公司把前台人员经常做的工作进行了一些细分：1．电话响铃3声之内接听2．客户到大厅门口时主动帮客户开门3．客户到接待室后1分钟之内为客户倒水4．客户离开出门之前说：“谢谢您的光

6、临，再见。”5．提供的服务超出客户期望……通过这样细化了工作之后，就容易找到可以用做指标的考评标准。考评的方法也相对简单，如上例，只要考评员工有没有做到，做到的项得1分，没做到的项得0分，最后统计总分，即可以得到此项要求的绩效得分。细化的思想是：把一个大的考评项进行细分之后寻找可考评的指标。这里说的可考评，有四种情况：第一、细化以后，可以形成量化指标，例如：电话响铃3声之内接听，“3声”就是一个量化指标；第二、细化以后，可以形成具体的关键行为，例如：客户到

7、大厅门口时主动帮客户开门，就是一个具体的关键行为，考评时就只需观察员工是否有这个行为；第三、细化以后，可以把员工的工作形成一整套流程，例如：客户到大厅门口时主动帮客户开门，主动询问客户来访问目的，引领客户到接待室等候，在客户进入接待室后1分钟之内为客户倒水，帮客户约被访人……客户离开出门之前说：“谢谢您的光临，再见。”这就把前台“积极主动接待客户”的工作形成了一套流程。这也是后面将要介绍的“流程化”考评方法的前奏；第四、细化以后，可以形成一些行为特征。这个思路是借鉴了“行为锚定评

8、分法”的思想，但是，又与“行为锚定评分法”有所不同。例如，“行为锚定评分法”可以描述这样一个典型行为：“一位客户怒气冲冲地拿着在本公司另一分店所购买的一双男士皮鞋，要求退换成另一款式，能很圆满予以退换，使该客户大为感动，当场又另购一双旅游鞋，一双拖鞋与一双女士皮鞋”。这种描述方法可以降低绩效考评中的主观性，但在实际操作中，我们会发现，员工的实际行为能够与这种描述情形完全匹配的机会很小。因此，我们主张用行为特征描述代替这种典型行为的描述，根据这个思想，这个例子我们就可以描述为：“以优质的服务态度消