XX公司绩效管理制度.doc

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1、绩效管理制度为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系顺畅运行，持续提高员工的工作业绩，确保实现公司战略目标，特制定本管理制度。第一条适用对象本管理办法适用于公司的全体员工。第二条考核主体被考核人：接受绩效考核的各级员工。考核人：对被考核人进行考核的员工，一般为被考核人的主管领导。第三条考核周期员工绩效考核分月度、季度考核两种。具体考核周期详见各岗位的相关规定。第四条目标确认各类员工以签订相应的绩效合同的方式确定绩效目标，绩效合同可以绩效考核表的形式体现，提交人事中心备案。绩效合同一旦签订，即表示员工认同绩效目标，并在考核周期末按该绩效目标进行考核。第五条目标修改因不可

2、控原因必须更改绩效目标时，考核人与被考核人须达成一致，以书面形式确定更改内容。绩效目标的更改，须向人事中心备案，并按照绩效目标确认程序执行。影响到上一级目标完成的绩效目标更改，须征求上级管理者同意；绩效目标更改不得影响到公司级绩效目标的完成。第六条考核标准绩效指标按100分制进行考核，超过或低于目标值，分数予以相应的增减，除个别指标外，最高上限为120分。各岗位的员工绩效考核标准见对应的绩效考核表。第七条考核记录考核期内，考核人应对被考核人的工作情况进行详细记录，以作为考核打分和考核申诉的依据。考核人应对被考核人的工作进行反馈和指导，帮助被考核人实现绩效目标。第八条数

3、据来源定量指标需要各部门收集数据，定性指标由考核人根据被考核人的日常工作情况进行评分。考核期末，负责提供考核数据的部门，如财务中心、人事中心、行政中心、投服中心等应在规定时间内将考核数据发放至各部门。第九条考核程序考核周期结束后第一个月的10日内，考核人应完成对被考核人的绩效考核，并交人事中心备案。第十条考核结果考核人根据被考核人绩效目标实际完成情况进行打分，再乘以该项指标的权重，所得结果即为该项指标的最后得分（采取直接扣分的除外）。所有考核指标的得分相加，即为被考核人该考核周期的绩效得分。考核分数按四舍五入方式取整，不保留小数。第十一条绩效面谈与辅导在完成绩效考核后

4、，考核人应对被考核人进行绩效面谈和辅导，并填写绩效面谈表。绩效面谈与辅导应针对以下内容进行：（一）考核期内核心任务完成情况；（二）未达成目标及原因；（三）工作中值得肯定的方面；（四）工作中存在的不足；（五）下一阶段的工作建议与打算。4/4第一条考核结果应用绩效考核结果广泛地应用于薪酬发放、员工晋升、员工培训等领域，具体应用办法见相关文件规定。第二条特殊情况处理1、岗位变动：员工岗位发生变动的，其绩效考核按变化情况分时段由不同考核人分别进行考核，考核结果为两个考核分数的平均值，由调岗后的考核人负责组织和汇总。2、劳动合同终止或解除：劳动合同终止或解除，员工绩效考核效力随

5、之终止。第三条员工申诉在绩效管理过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果有异议，可在绩效面谈后5个工作日内向人事中心以书面形式提起申诉。人事中心于接到申诉报告5个工作日内与员工进行调解，促成考核人与被考核人达成共识。员工对人事中心调解结果不满意的，可向公司薪酬管理委员会提请复议，复议结果为最终裁决。第四条附则1、考核过程文件应严格保密，考核结果仅反馈至被考核人，不予对外公布。2、本办法与公司总体制度相违背时，以公司相关制度为准。3、本办法将根据执行情况进行相应调整，由人事中心负责解释和修订。4、本办法自20年月日起执行。人事中心20年月4/4附录1：绩效管理流程图

6、4/4附录2：定性指标评分标准对于不能定量考核的定性指标按照五个等级标准评分，评分时以每个等级内的限定分值进行打分，具体定义和对应关系见下表：标准超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标分值区间101-120分91-100分71－90分61－70分60分及以下定义实际表现超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得极其出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或

7、岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得了比较出色的成绩实际表现达到部分预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现多数未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误4/4