万科战略成本管控.doc

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1、战略成本管控“新思路”2010年08月22日08:55在经历上次的楼市寒冬后，房地产企业纷纷认识到，仅仅关注外部市场的“开源”还远不能适应残酷现实，向管理要效益，大幅度削减成本，实现有效“节流”将是未来房地产企业核心竞争力之一。谁不修好这门功课，未来将会受到市场无情的抛弃。但目前大部分的房企还普遍停留在粗放向规范管理过渡阶段，成本管理在地产企业实践中也产生了诸多困惑和难题。如何才能将成本算得精、算得准？如何使成本控得住、控得牢？“成本管理四步法”虽然大家已经耳熟能详，但我们发现大多企业动态成本与目标成本的差距基本上都在5%以上，大部分企业的目

2、标成本在现实中都演变为“伪目标”，基本上是“形同虚设”。我们也欣喜的发现，国内一些标杆企业通过自己的独特理念和高效执行，已经成功将误差控制在2%的范围内，我们通过对这部分企业的经典做法进行总结和归纳，提炼了一套基于全生命周期的成本管控新思路。接下来就和大家一起分享我们新的研究成果。成本的全生命周期管理对于房地产成本管理，我们一直反对用孤立、单一的封闭视野去看待项目的每一环节成本管理。我们更提倡基于项目的全生命周期，全过程管理视野来俯视成本。那么，什么是房地产成本管理的全生命周期？我们认为就成本自身而言，从最初成本测算、到目标成本、动态成本、成

3、本回顾、再到成本核算、最后经过成本数据库，整个成本演变的过程，就是一个完整的成本全生命周期的过程。在论述成本管理新思路前，为便于理解，我们将成本全生命周期管理又分为三个阶段，即前期的成本测算，过程中的成本控制和项目竣工后的成本核算。而其中的控制阶段又具体分为三个小环节：即确立目标成本、动态成本管理、成本回顾。整个成本生命周期请详见（图一）。1、成本测算成本测算主要为后期目标成本制定奠定基础，而目标成本则可理解为项目过程中成本管控的“上限”。对成本测算而言，目前业内比较优秀的做法是在项目投资论证阶段，企业站在投资收益和多视角认知角度，要求设计、

4、营销、工程等部门参与、由造价工程师根据企业自身的成本数据库体系，以及以往项目的成本结构经验、项目规划指标、产品规划指标和基于单方造价及测算模型，最终科学形成相对精准的测算成本。整个测算的过程是一个“自下而上、层层汇总”的聚合过程。2、成本控制项目立项后，企业根据确定的成本管理目标，由成本控制主体对过程中各种影响成本的因素和条件进行预防和提前谋划，最终以保障成本管理目标的实现。在具体执行过程中，主要表现为以下三个环节：1）目标成本的确立及合约分解从测算成本开始，在方案设计、初步设计和施工图设计相应完成后，最终确立该项目的目标成本。目标成本一旦制

5、定，成本经理就要基于“合约规划”理念对目标成本进行自上而下的层层分解，预估出未来将要签订的合同大类和细则。●目标成本确定目标成本具体在什么阶段确定根据每个公司的管理水平而定。一般而言，大多数房地产企业都是在施工图纸出来之后确定目标成本；但一些管理水平较高的企业也开始将目标成本的确定前置到了扩初阶段甚至是方案阶段，并在不同的阶段形成不同的版本，例如某标杆企业就将目标成本划分为土地版、启动版、方案版、基准版等多个版本。●目标成本分解目标成本一旦锁定，接下来就由成本负责人按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合约规划。对于成本管理经验比较丰富的企业

6、来说，合约规划可以一步到位，细化分解为各层级的明细合同；但对成本管控水平相对落后的企业来说，则讲究量体裁衣，分阶段、抓主干实施，成本经理可以先按科目大类分解出合同大类，随着项目推移，不确定因素逐步明朗后，再进一步将合约细化。另外，在项目招投标之前，相应的合约规划务必提前分解到位，这一点是由目标成本管理自身的“提前谋划、防范未然”的管理思想决定了的。2）动态成本管控动态成本管控是企业过程管控的重点和难点，它是对工程施工过程中的具体成本控制，主要是通过前期制定的各明细“合约规划”来指导和控制实际过程中“合同签订与变更”。从管控的角度看，企业可以根

7、据自身控制要求，分别设置与企业自身管理水平相匹配的“预警指标”和“强控指标”，以此有效管控每一个合同的变更和超付。●预警指标当该大类或明细成本超过预警指标时，系统会向相关负责人（比如项目成本经理）发出报警，提示该合同可能“出问题”了，但从问题严重性来讲，该合同还可以继续签订和暂时运行。●强控指标当成本超过强控指标时，系统向相关负责人（项目负责人）发出报警，此时该问题合同就必须暂时停止，等待上级领导的严格“审查”，此时的合同最终履行就必须经过专门的审批流程，通过调整目标成本后，方可继续签订合同。3）成本回顾成本回顾是对成本实践的总结和后期审视，

8、企业通过建立成本定期回顾机制，成本经理在项目开发的各个阶段将动态成本与目标成本进行对比分析和总结，及时发现动态成本异常问题，这样就可以真实反映出成本控制现状如何，问