绩效管理讲话.docx

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1、在推行和实施绩效管理会议上讲话深圳顺发集团人力资源中心骆加忠在安排绩效管理运作之前，有个重要问题需要澄清和明确，即组织架构，依据集团公司和子公司的组织架构，现就做的人员工作关系隶属方面，作一确认；即：隶属集团公司的岗位和部门为副总裁、总裁助理、研发部、财务部、人力资源部、所有营销类岗位；其他均隶属为深圳子公司。绩效管理能力的高低是一个公司的管理水平的重要标志之一。我们即将在集团范围内全面推行和实施绩效管理体系，这是集团化管理运作的升级。下面我就绩效管理工作中大家比较关注的相关问题，进行阐述与说明。一、我们要清楚什么是绩效管理。很多人认为绩效管理就是绩效考核，其实这是两个概念

2、，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分。如果只强调绩效考核而忽视了其他环节，意义是不大的。这点在前两次绩效工作培训课上已经阐述。绩效管理是一个完整的绩效管理体系，是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：1、制定绩效计划及其衡量标准；2、进行日常和定期的绩效指导；3、最终评估、考核绩效并以此为基础确定被考核者的回报。而绩效考核的三个环节为：1、个人绩效；2、

3、部门绩效；3、公司绩效。二、为什么要进行绩效管理。在日常工作中，如果我们不进行绩效管理，就不能分辨出业绩较好与业绩较差的员工，从而磨灭了优秀员工的工作热情与进取心，也助长了部分人员懒惰心理。只有真正做好了绩效管理，才能够为科学合理的薪酬管理，人员升迁以及奖金分配等做好基础工作；也只有真正做好了绩效管理才会提高企业的执行力与竞争力。三、谁来做绩效管理。绩效管理应该由被考核者的直属上级来进行。因为日常的工作都是由上级来布置、指挥和检查的，所以对下级的考核，理应由直属上级予以执行。如果不是直属上级来做绩效考核，而是由其他人来进行，则绩效管理就会做得不到位或错误，甚至风马牛不相及。

4、这样无异于做无用功，甚至把我们的整个绩效管理体系搞乱，抹杀员工的积极性，丧失绩效管理的权威性、严肃性。作为管理者，无论是高管、中层、基层管理者，必须记住：你在公司的任务就是团队建设和绩效管理这两大块；其他都是从这两大块延伸出来的。因此，日常管理中，基层管理者要抓的是流程、中层管理者要抓的是考核、高层管理者要抓的就是绩效管理，也就是监督。四、我们要考核什么。绩效考核是绩效管理中重要的组成部分。绩效考核的方式方法很多，如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、KPA、360度评价法等等。但对于我们这个多元化的企业集团来说，当前处在集团化运作的初级阶段，就管理来讲，还处

5、在最原始或者说传统的段落，关键业绩指标考核方式（KPI）是比较符合实际需求的。关键业绩指标考核方式，就是上级在给下属做绩效考核时，考核的具体内容必须是关键的绩效指标，因为每一位下级的月、季和年的工作都是依据各自的职位（岗位）说明书所设计的工作内容而展开的，项目都很多，如果上级想要做到面面俱到的考核，难度很大，因为如果我们用百分制来考核，考核的内容假定为50项，而分配到每一项的考核分平均只有两分，员工掌握不了工作重心，可能会平均着力，效果不彰。所以在确定关键业绩指标时，考核的项目应该控制在十个以内。在考核项目中，考核者须把关键的或当前重要的项目加大权重。一般来说，加大权重也不

6、超过30%，也就是30分。如果某个项目考核者不是很重视，或认为员工都能游刃有余地做到，可以不列入考核项目中；如果认为有必要把它列为考核项目，不主张它的权重少于5%，即不少于5分。专家们经过大量的调研认为，如果某项目的权重超过30分，那么被考核者会把50%以上的精力都放到这个高权重项目上，而忽略了其他工作。当某项目的分数设置少于5分时，被考核者就不予重视、甚至完全忽视它，起不到考核的意义。五、如何确定关键绩效指标。1、上级贯彻什么，我们就考核什么；2、我们在管理中重视什么就考核什么。这是如何确定关键绩效指标的最简洁的诠释。通过一个时间段，当我们认为贯彻的、重视的指标，被考核者

7、都能掌握或者能达到目标时，我们需要重新设定关键业绩指标，去考核下一个阶段认为重要的或需要贯彻的关键业绩指标。从管理的角度看，如果一个部门或一个公司的关键业绩指标相当长的时间都不调整的话，则应当认为这个考核指标是僵化的、管理是没有进步的，所以各级管理人员给下级制定的关键业绩指标应该是阶段性的、动态的，因为唯有如此才能够反过来推动管理和工艺不断改革进步。本次各岗位绩效量表中所谓关键指标的制定，只是初期，有的不准确，总的来讲是最原始的、最低端的指标，是时间和我在公司时间太短、不熟悉所导致；但仍然是切中要害的；因此，我们在