公共部门人力资源管理第9章.ppt

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1、人员绩效管理1、绩效管理概述2、绩效管理的实施过程3、绩效考核的方法1绩效管理概述1.1绩效的含义绩效（Performance）是指员工在一定时间与条件下完成某一项工作任务所表现出来的工作行为和取得的工作结果。(“绩效”既强调结果，也包含过程）绩效的特点：多因性；多维性；动态性；绩效：看行为还是看结果？在下列情况下最适合采取行为法来衡量绩效：行为和结果之间的联系不明显；（正确的行为不必然带来预期的效果）结果发生在遥远的将来；造成不良结果的原因不在被评价者控制范围之内；（非主观原因的影响）在下列情况下最适合采取结果法来衡量绩效：员工能很熟练地作出工作所需的行为；行为和结果之间存在明显的

2、联系；（行为与结果之间是充要关系）正确完成工作的方式有很多种；——赫尔曼·阿吉斯《绩效管理》绩效的多因性决定一个员工绩效水平的因素是多方面的：主观因素与客观因素：P=f(K,A,M,E)K:knowledgeA:abilityM:motivationE:environment思考：绩效不佳的员工都应被责备吗？1.2绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效相关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效计划绩效跟进绩效考核绩效反馈绩效管理=绩效考核(人事考评）？×传统人事考评下员工绩效改善过分依赖于奖惩

3、制度，由此带来的消极影响表现在：1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱动和对惩罚的惧怕。（缺乏主动性：外部的动机？内部的动机？）2）忽略了对工作过程的控制和督导，削弱了各级管理者对改善绩效的责任。3）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。4）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。5）当员工屡次无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。现代绩效管理下，管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。案例：绩效主义毁了索尼1.3比较：传统人事考评与现代绩效管理1.4绩效管理的意义有助于

4、提升组织的整体绩效有助于保证员工行为和组织目标的一致有助于提高员工的满意度有助于人力资源管理决策的科学合理。（薪酬、培训、升降）绩效目标绩效目标牵引形成合力2绩效管理的实施过程2.1绩效管理的常见失败类型几乎没有作用效果不能维持改进不能持续产生负面作用绩效管理的理想结果绩效管理绩效管理绩效管理业绩不断提升计划改进辅导检查计划绩效管理计划改进辅导检查绩效计划绩效反馈绩效考核绩效跟进2.3绩效管理的具体实施绩效计划：确定绩效指标、绩效标准与考核周期，在这一阶段要重视管理层与员工的沟通协商；绩效跟进：上下级持续的绩效沟通；（结合导师制、发挥晨会与周会的作用、个别谈话、定期述职）绩效考核：确

5、定考核主体，选择考核方法，对员工绩效做出评价；绩效反馈：绩效面谈与绩效改进计划的制定；2.3.1绩效计划之绩效指标的确定案例：小王旅行的故事小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住——原来汽油用完了！启示：选择不恰当的指标可能妨碍组织绩效的改善——正如里程表和手表（方向重于效率）仅仅基于事后的指标（

6、结果型指标）来运作组织，并不是很有效——接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的。过程型指标有时候同样重要。（回忆上一节相关内容）关键的测量指标对跟踪组织运营和绩效改进大有帮助——正如速度计与油量表的作用(关键绩效指标－KPI)2.3.1绩效计划之绩效指标的确定那么，什么是关键绩效指标（KPI)？2.3.1绩效计划之绩效指标的确定关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI)指组织宏观战略目标经过层层分解产生的、可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI用来反映策略执行的效果，分为组织层面、部门层面以及具体岗位层面三个层次。要建立组

7、织的KPI体系，必须首先明确所建立的KPI体系的导向是什么，首先要回答下列问题：＊组织的战略是什么?＊战略实现的关键因素是什么？＊部门或岗位在战略实现中的核心作用体现在哪里？参见：关键绩效指标示例确立绩效指标的注意事项：①绩效指标应当有效。绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，一不能有缺失，二不能有溢出。②绩效指标应当具体明确。指标的文字表述要明确到底要考核什么内容，不能过于笼统，也不能让人产生误解。（见下页示例）③绩效指标应当具有差异性。不同岗位指标构成要