员工素质模型建立.ppt

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1、第五章员工素质模型的建立与应用【本章提要】本章提出了素质的概念，阐述了构建员工素质模型对于企业人力资源管理实践的变革性意义，同时系统介绍了作为员工高绩效源泉的素质模型建立的流程、技术与方法，特别是行为事件访谈法的具体操作与实践，并通过对素质模型与人力资源管理其他业务板块之间内在联系的描述，为企业开展基于素质的人力资源管理指明方向。课程目标通过本章的学习，你应该掌握：1.素质及其相关概念释义2.员工素质模型与企业人力资源管理3.员工素质模型建立的流程、技术与方法4.员工素质模型的应用【开篇案例】人力资源经理的困惑1.背景：从招聘谈起A公司是国内某著名通信设备供应商，王某是

2、该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都有过5年以上相关行业的工作经验，并且在校期间成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业人才争夺如此激烈的情况下，将此二人收归门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对二人给予了极高的评价。【开篇案例】（续）2.问题：高能力≠高绩效又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。主管经理的评价是这样的：李某的创新能力与逻辑思维力强，工作积极主动，专业功底毋庸置疑，评价结果为A；张某的思维活跃，创新意识强，善

3、于与同事打成一片，利用集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为B。对此，王某十分不解，同样是一等一的人才，为什么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施没有到位？【开篇案例】（续）3.解决办法：都是能力惹的祸事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资源管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证明，所谓高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的“高

4、绩效”；有的主管提出，部门先后组织了无数次针对性培训，但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学的技能到现场大多不好用，“培训水土不服”的现象已经使部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高，对所从事的专业并不热衷等问题......总之最后在总结中，大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以往纯粹的“能力标准”已然遭到了广泛的质疑。【开篇案例】（续）4.结论：显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效？”，基于此企业未来在选人、

5、用人、育人、留人等一系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问题在本章中都会有相应的解答。主要内容第一节素质及相关概念释义第二节员工素质模型与企业的人力资源管理第三节员工素质模型建立的流程、技术与方法第四节员工素质模型的应用第一节素质及相关概念释义学者对素质的定义从字面理解，素质一词来源于英语“competency”，其意思是能力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质”又被称作为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的“compe

6、tence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。美国学者约翰·弗莱纳根（JohnFlanagan）最早研究了1941年至1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关键事件技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。素质研究之父——美国著名心理学家大卫·C·麦克莱兰德（DAVIDC.McClelland）继承并发展了前人的研究成果。他于1973年在发表的文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中提出，传统的性向测验和知识测验并不能预测职位候选人在工作中一定会取得成功。麦克莱兰德也

7、因此倡导用素质模型设计取代智力测验作为预测未来工作绩效的方法，在学术界掀起了关于素质研究的高潮。学者对素质的定义美国学者理查德·博亚特兹（RichardBoyatzis）是第一个写成素质模型开发相关书籍的人。博亚特兹在其《有效管理者：高绩效素质模型》（Boyatzis，1982）中，通过将工作要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的因素联系起来，扩展了素质模型设计的观点。他还认为，素质是通过对行为的引导而最终影响绩效的。美国学者莱尔·M·斯潘塞和塞尼·M·斯潘塞在所著的《工作素质：高绩效模型》一书中指出，素质是在工作或情境中，产生高效率