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9、收藏标题:向渠道商“借用”销售队伍曹操(曹操)超级版主UID3精华465积分10560帖子12535阅读权限150注册2007-4-8状态在线#1使用道

10、具发表于2007-5-700:25资料个人空间主页短消息加为好友向渠道商“借用”销售队伍向渠道商“借用”销售队伍　　任我行软件公司于2003年底在北京、上海、广州等几大城市召开了全国渠道推广会。这家企业的产品销售主要以分销方式为主，目前在国内已经发展了大大小小近千家渠道商，年销售额上亿，是中小企业管理软件供应商中的领先者。　　在这家公司里，销售队伍相比起其他员工显得有些特殊：从行政关系上，他们隶属于各个地区的渠道商；从业务运作上，他们又统一在公司的整个销售大局之中。销售总监杨波介绍说，任我行软件在招募合作伙伴时，协助渠道商打造一

11、个集管理、销售和软件实施为一体的“顾问型销售团队”，是至关重要的一项承诺。　　队伍　　2000年之后，任我行软件推出了基于internet的电子商务整体解决方案，每套产品售价约在十万元左右。在它的创建者们看来，国内大多数中小企业难以承受几十万元的高端软件成本，而经营低价软件的零售店面又无法提供令人满意的售后服务。任我行软件坚决从中端市场切入。其销售策略是，与物流型的软件销售商合作，利用他们的渠道和自己的销售经验，共同发展。　　从销售人员的招聘开始，任我行软件即由各大区经理介入，进行“一对一”的渠道培养，团队的初步建立一般在三个月

12、内完成。这个“顾问型销售团队”的标准模式中包括一名销售经理、两名销售员和一名技术服务人员，人数根据当地需求规模有所增减。　　销售队伍中每个岗位的人选都有清晰定位。销售员被杨波比做“哨兵”和“步兵”，因为这是直接与企业决策者打交道的第一关，要善于分析捕捉客户需求并以沟通层层推进。三条基本素质是：形象健康、学习能力强以及善于沟通。　　在团队中配备“后勤兵”技术服务人员，也是公司多年销售经验的提炼。任我行软件从一开始就要求服务人员走上第一线，“服务做得好一方面提升了企业的品牌，另一方面创造了更多的商机。”杨波强调服务人员也必须具备一定

13、的销售素质。　　对于最后一锤定音的“将领”销售主管，业务能力和管理能力则缺一不可。“销售计划订得好，不会带团队也没用。”杨波认为主管在关键时刻要能解决一线人员的棘手问题，除了保证销售计划的顺利制定和实施，还要善于激发下属的潜力和上进心，帮助他们树立职业生涯的发展目标。　　培训　　由于产品系列中包括ERP、CRM等管理软件，所以任我行一直强调建立“顾问型的销售团队”。所谓“顾问型”，实际上是要求销售人员熟悉各种软件的功能和应用，并能够帮助用户根据自己企业规模的大小和发展阶段推荐适当的产品，并不需要太多的专业背景。杨波提到，现在公司

14、招聘更为看重的是应聘者主动学习的欲望和能力，“只要他肯学习，业务技能方面，可以通过培训来提高。”　　每一支销售队伍组建以后，首先由大区经理进行面授培训，介绍公司在该地区的发展目标和主要产品，并协助团队制定初步计划。“之后的业务培训是持续进行的。”杨波说，“与客户接触过程中不断遇到新问题也是提高的机会。”任我行建立了自己专职的培训队伍，将公司多年积累下来的销售策略、产品掌握技巧、应用指导、客户服务等经验不断传授给全国销售员。　　由于销售渠道遍布全国，每个销售团队根据各自的业务重心又有不同的时间安排，所以尽管每个季度公司也会举办几百

15、人的集中培训，但这种方式被杨波称为“有点劳民伤财”。而且一次灌输太多内容，也让员工有些难以消化。因此现在更多采用了远程培训的高科技手段，让分散在各地的销售员可以利用视频系统，专门就某一主题展开讨论。“每周3次，每次30分钟的课程，同时配合测试和应用指导的内容，及时检查培训的反馈效果。”　　管理　　在上千家渠道商的繁杂结构里，出现渠道冲突和沟通滞后的现象似乎难以避免。而杨波对销售队伍数量的增加并不担心。　　“数量的增加，无非是把原来的手工劳动变成计算机管理。”杨波说。任我行利用自己的软件建立起庞大的CRM系统，通过客户申报、最低定

16、价、销售过程量化等方法对渠道销售进行干预。从总公司、办事处、大区经理、渠道商到一线销售人员的所有环节都在这个系统里办公。　　“我们把销售过程量化深入到客户终端。”杨波举例说，如果一个销售员根据地区指标分摊，每个季度需要成交3个客户以上，一般意味着他需要找到20个