由职能化向流程化转变之我见.doc

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1、由职能化向流程化转变之我见----读《实现两个“转变”，突破发展瓶颈》有感看完3月11日厂报有关《实现两个“转变”，突破发展瓶颈》的评论员文章后，自己有以下启示和对此问题的看法。关于职能化，主要以专业划分各职能部门，从而形成的一套金字塔型的层级命令控制体系。例如我们动力厂的能源管理，首先职能部门为厂办能管组，而再上一层为生产制造部的能源管理科，呈现为金字塔的命令控制结构。而流程化，以流程为主线，关注顾客与整体，而形成的是一套以流程目标为导向的扁平化管理体系。流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价

2、值。为什么职能化要向流程化转变？举例说明，在现行职能化管理体系中若能源计量仪表发生故障，厂办考虑的是能源的如何计量分配，技术办考虑的是查明原因，尽快修复，生产办考虑更多的是排除仪表故障对能源供应是否有影响。职能化管理以各自专业为角度，强调自己部门的绩效，以内部专业管理为中心，部门之间的边界极为明显，容易形成一个个的利益中心，产生本位主义，而当一个工作涉及其它部门，则需上级领导来协调。而流程化管理则不同，能源计量仪表发生故障，在流程中有两个关键要素：顾客和整体。每个人和部门站在顾客的角度考虑问题，顾客关心什么？能源的正常供应和正确合理的费用结转。对顾客来说，流程是一个单位的核心，顾客并

3、不清楚和关心你的组织结构，他只注意你的产品和服务，这就是我们王厂长所说的内转外不转，即外单位来人找到你，不管是不是你的职责和事情，你都不能不管不问，而要热情接待，并将对方人员带至相关部门与人员处。所有产品（能源供应）和服务（使用费用结转正确）都是由流程产生的。流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果做出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标

4、，否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。在流程化管理体系中每个部门，厂办、技术办、生产办要以流程化的观点，而并非本部门的立场处理问题，站在整体的立场以共同的目标，即保证能源供应，并使能源费用结转顺利，共同解决能源计量仪表故障这一问题。可见，流程化管理能更好、更准确的满足顾客需求，比职能化管理能快速适应变化的市场，打破职能部门间的本位主义，提高顾客的满意度。如何实现由职能化向流程化的转变呢？1、领导重视，转变观念。任何一项管理体系、制度、措施的实行，都离不开领导的重视与支持，领导要以身作则，明确地认同新的管理模式。流程化管理要将企业的异常事务通过流程来规范，那么当企业要调整某项政

5、策，或者改变决策时，领导者应该将下命令的方式改为修改流程，以起到示范作用。倡导一种开放、合作、共赢的文化，通过开展各种形式的活动，如团队建设游戏、定期交流、组建横向项目团队等方式，也可以通过轮岗方式，逐步消除本位主义，使把员工对上级负责的观念转变为对流程目标负责任。以顾客为中心，树立让灯先亮起来的理念，如电力车间员工在电力设备设施的巡视中，发现了蒸汽管网的漏汽，他同样应及时反应报告处理，不是仅从职能考虑而应从流程的方面做起。正如方董事长所说：“要心存大局，以整体企业的发展为标杆，来考量自己的行为。在出色地完成自己的工作任务的同时，去做一些‘分外’之事，以使工作流程顺畅。”2、业务流程

6、的梳理与重组。流程化管理的核心是建立一套跨部门的、系统的、高效运作的流程体系，这对于提高企业整体绩效至关重要。比如当一项重点工作出现，而此项工作不是一个部门所能完成的，为便于协调各方资源，加快工作进度，而采取的项目负责制，在一定程度上可以说是流程化管理，如我厂在15万辆产能提升项目上所采取的抽取各个科室、车间人员成立的项目工作组等措施。还有我们在建立南、中、北区管理模式中，不是强调控制与命令，而是从更好的服务各班站的角度出发。要缩短管理链条，建立扁平的组织结构，要实现流程化管理必须压缩过多的管理层级（部门、岗位的设置应坚持精简、高效的原则），如动力厂在南、中、北都有配电室、热力站，我

7、们不可能设三个班站长来分别管理。为更好服务，更快速响应顾客需求，及时解决问题，建立快速反应制度。从设备工具保障方面，将不易携带的大型常见工具，如焊机可分区存放，从人员保障方面，加大培训对值班人员的业务技能水平培训，使其能处理一般常见故障与问题。维修人员分区巡视，从管理方面要求各相关部门人员通信畅通。加大多能工培养，干某项工作，即使是很小很简单的事，在我刚进厂时，现实是钳工只干钳工的活，即使接临时电源，也要派一名电工，效率低下，隔裂严重。IBM信用公司通过流