威尔公司绩效考核评价体系设计.doc

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1、第一章威尔公司绩效考核评价体系现状、问题和解决思路第一节现状与问题分析一、现状（一）绩效考核制度：1、《计件工资管理办法》2、《营销中心目标管理考核办法》、《直销管理办法》3、《2002年员工年终考核方案》（二）考核方法与内容：1、中层管理人员：（1）月度考核：提交月度工作总结报告，由分管副总评定星级，总经理审定。基于年度工作计划，无明确的月度工作计划，无明确的考核指标和评定标准考核结果应用于月度绩效工资（工资总额的30％）浮动，无强制分布。（2）年度考核：用于年终奖金评定述职，分管副总评定星级，总经理审定。考核内容与指标：考核分布考核项目占总分比例（%）态度能力考核被考核者直接上级工作态

2、度：作风纪律、积极性主动性、敬业精神、团队精神工作能力：学识经验、专业技能、组织管理、开拓创新、表达沟通、发展潜力5060被考核者下属20互为客户关系部门20成绩考核工作准确性/工作方法、成本意识、质量服务意识、部属培养和团队建设、部门工作目标效率（30）50总分1002、营销人员：月度工资考核、年度效益奖金考核比较完善，有较明确的工作计划和目标、考核指标，具体见《营销中心目标管理考核办法》、《直销管理办法》3、工人：月度：计件工资考核，见《计件工资管理办法》年度：年终奖金考核考核分布考核项目占总分比例（%）工作能力应知应会（笔试）实际操作技能55工作业绩工作数量/效率一次检验合格率25工

3、作态度作风纪律服从性、积极性、责任感敬业精神、合作/团队精神20总分1004、一般员工：其中包括研发人员及各项目部技术、营销人员无月度季度考核，无明确的工作计划和目标无具体的考核指标，所有职位都采用相同指标年度：年终奖金考核考核分布考核项目占总分比例（%）工作业绩工作数量/效率工作质量50工作能力学识经验、专业技能事务处理能力30工作态度作风纪律服从性、积极性、责任感敬业精神、合作/团队精神20总分1005、考核结果应用星级一星二星三星四星五星分数60分以下60-7070－8080－9090以上月度绩效工资浮动比例（中层）－20％－10％0％＋10％＋20％年终奖金基数（部门）0％80％1

4、00％120％150％二、问题：除营销中心销售系统外，公司目前尚未建立起有效系统的绩效管理体系，不能有效推动员工个人绩效和公司整体绩效的全面提升：1、没有一个完整的绩效考核管理制度，不能从制度上去规范、指导公司的绩效考核工作：考核缺乏系统性、规范性，考核往往是一种临时行为。如《2002年年终考核方案》是在2003年1月份才制定的。2、没有系统的绩效目标体系作为基础：年初公司的总体目标基本上已分解到相关部门，但没有真正分解落实到具体岗位。除营销人员外，大部分职位都没有明确的工作目标，没有工作计划。没有职位说明书，员工岗位职责分工、工作重点不明确。考核指标的设定缺乏基准，无法基于岗位职责、工作

5、重点和工作目标设置考核指标，考核指标比较宽泛，不能真实反映各岗位的工作特点。3、没有明确的绩效衡量标准，打分随意性较大：因为绩效评价标准不明确，管理者往往根据个人印象，考核结果区分度不大，不能有效反映员工个人的业绩。如：2002年年终考核，绝大部分成绩都在三星、四星。4、绩效管理过程不完整，环节缺失：在考核前，管理者与员工很少就工作目标、应付责任和衡量标准进行谈论并达成共识，同时在工作过程中进行有效的辅导和沟通，帮助员工提升工作绩效。考核后，虽然能将考核结果反馈给员工，但很少就工作中的成绩与不足，下阶段的工作进行沟通。5、一般员工考核周期较长，每年考核一次，对员工当年的工作指导和绩效提升意

6、义不大。1、第二节解决思路绩效管理是一个系统，要想很好地发挥作用，就必须从系统的角度看待绩效与绩效管理，建立基于企业战略的绩效管理体系架构才能实施绩效管理。一个完整的绩效管理体系包括：绩效目标体系、绩效管理过程、绩效考核制度设计和绩效管理组织和责任体系四个部分。企业战略目标企业策略目标与KPIS部门业务重点与KPIS岗位业务重点与PIS目标/计划回报/报酬考核/检查教练/辅导绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系绩效管理威尔绩效考核管理体系建立重点包括三个方面：一是绩效目标体系建立，包括公司级、部门级、岗位级考核重点和KPI指标的确定及岗位职责的确定；二是绩效管理过程的确立；三是绩效考核管

7、理制度的建立。第二章绩效目标体系基本模式：公司总目标部门目标个人目标由上向下分解目标由下向上汇总业绩一、公司业务重点和策略目标制定1、明确威尔战略目标2002年完成产品销售额8419.02万元,销售收入6775.66万元,比上年增长了41%,净资产比上年增长了1306.52万元,资产总额比上年增长了4017.03万元五大战略“以营销渠道‘三架马车’的地毯式市场渗透，以优质的服务和诚信的形象来创建威尔品牌”的市场开发战略：