[精品]项目管理的过程.doc

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1、项目管理的过程【本章知识重点】★项F1管理生命周期及其特点;★项H管理的领域、过程；【电子笔记】项目管理:一项综合努力，在一个领域采取行动，或未能采取行动，通常会影响其它领域。这些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能极其微妙，难以捉摸。例如，项目范围的改变总要影响项目的成木，但并不一定影响到班了的士气或者产品的质量。许多项目管理人员将项目的三重制约称为评估相互冲突需求的框架。PMBOK一般把项目的成本、进度、质量作为项目的二个目标，而三重制约指项目的范围、成本、进度。满足或超过项目干系人的期望就是成功的项目。导致项目失败的几个

2、上要原因:1项目范帼或需求不清晰；2项目范囤或需求波动过大；3项目实施者与客户之间缺乏沟通或存在误解，导致无法定位和解决潜在问题；4项目资源缺乏完成项目所必须的知识；5项目经理和投资方在管理项目时缺乏相关的经验；6不可实现的期望值；7对项目所依赖的外部因素无法控制；8对项目干系人的责任、参与和期望无法控制；3.1项目的诸过程项目由过稈组成。过程（Process）:就是“产生某种结果的一系列行动”3.2过程组项目管理诸过稈可归纳为五个过稈组，每组包含一个或多个过程。授权批准项目或阶段。■启动过程:■规划过程:■执行过程:■控制过程

3、^定义与斟酌各项目标,目目标的协调人力与其它资源,并在多项可行的行动方案屮选择实现项最佳方案。以便执行计划。■收尾过程:定期监测与量度进展情况，识别有否偏离计划Z处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。正式验收项目或阶段，并井井有条的结束项目。完成项目当前阶段所需完成的工作细节，而且要为示续阶段要完成的T作做岀初步描述。对项日计划的这种逐步深入的描述方式通常称为燼动汲式數。让项日的干系人参与项日的各个阶段通常有助于提高满足客户要求的可能性，并实现干系人对项H的认同）、至同意提高分亨项H的所有权，这点对于项H的成功往往至关紧要

4、。3.3过程的交互作用3.3.2规划过程对项日来说，规划过程是最重要的，因为项目的独特性决定了项目所从事的工作都是过去从未做过的事情。因此，项目管理的规划过程就要相对多一点。规划是贯穿于整个项目生命周期的持续努力。核心规划过程:规划过程屮的某些过稈具有明显的依赖性，在大多数项目中部要求按基木相同的顺序进行。这些核心规松绻在项li的任何一个阶段需要反复重复。桶助辽程范围时间1戈d^^'J塔定义[1/范圉5.3armL7.19?MS范園定文.i十戈U的常?J8.1计戈！J人力贸遊采卿采畑91姐幺只[十戈U镰带!112.1计戈！JM1

5、2.2询价i十戈U镰带!J辅助过程:其它规划过程间的交互作用更明显的取决于项目的性质。项目经理是一个集成者(Integnitor),需要对大多数项目决策负责。作为一个集成者，项目经理必须控制毎一个计划编制、绩效监控和问题解决。至于适当的权衡决策，项目经理必须收集所有项目信息并能够应用专家判断。项目管理过程与过程组知识领域的相互关系启动计划编制实施控制收尾项目综合管理4.1项H编制4.2项目计划实施4.3整体变更控制项目范围管理5.1启动5.2范围计划5.3范围定义5.1范围核实5.5范围变更控制项目时间管理6.1活动定义6.2活

6、动排序6.3历时估算6.1进度编制6.5进度控制项目成本管理7.1资源编制7.2成本估算7.3成本预算7.4成本控制项目质量控制8.1质量编制8.2质量保证&3质量控制项目人力资源管理9.1组织编制9・2人员获取9.3团队发展项目沟通管理10.1沟通编制10.2信息分发10.3绩效报告10.4行政收尾项目风险管理11.1风险编制11.2风险识别11.3风险定性分析11.4风险定最分析11.5风险应对编制11.6风险监测与控制项目采购管理12.1采购编制12.2询价编制12.3询价12.4供方选择12.5合同管理12.6合同收尾项

7、目各项活动的责任部门/人谁负责制定项目计划？由项冃团队制定，项H经理进行综合集成。谁是项目可交付成果的主要责任人？项目团队成员（个人）谁负责同意、拒绝变更请求，决定基准变更？变更控制委员会（CCB）谁负责项目章程的批准？项H以外的，级别与项H需要相称的经理谁负责核实项目范围？所有关键的项目干系人（发起人、客户、顾客等）谁负责确定项目成本偏差可接受的范围？项目经理谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方？合同管理负责人谁负责设计与规范的基本责任？项目工程师谁负责承担项目风险和风险管理中的主要风险？项目发起人谁对项目的风险负责？项日经理

8、谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责？质量经理谁对项目中部门的风险负责？职能经理