我国企业并购失败的原因及对策分析.doc

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1、我国企业并购失败的原因及对策分析摘要：改革开放以来，我国的企业并购已由最初的个别行为发展成为一种普遍的经济现象。并购已成为企业提升竞争力和企业发展的一个重要途径。然而，国内外多项研究表明，企业并购的失败率高达50%—80%。本文结合我国企业并购的多个案例分析企业并购失败的原因，并对提高企业并购的成功率提出几点建议。关键字：企业并购并购失败并购整合正文：一，企业并购失败率高一个世纪以来，全球先后掀起了五次并购热潮，而且是一浪高于一浪。然而，与金额巨大和数量众多的并购案例相比，企业并购的成功率却难尽人意。国外多项研究表

2、明，企业并购的失败率高达50%—80%。美国《商业周刊》的研究结果表明，75%的企业并购是完全失败的。而我国开展并购活动的时间相对较短，在实践经验、理论、环境等方面都不成熟，从而导致我国企业并购成功率更低。有统计数据表明，成功的比例不超过20%。二，并购失败原因分析1．政府原因。在西方国家，企业兼并是企业的自主行为，主要是围绕企业成长壮大而进行的一种资本集中活动。政府则是对企业兼并提供辅助服务。而我国政府则扮演了极为重要的角色，政府出于政绩考虑，而非为企业效益考虑，盲目地、强制性地对企业兼并进行干预，把许多濒临破产

3、的企业并入优势企业，其后果是行政垄断了兼并，削弱了优势企业的竞争力。2．并购目标不明确，并购定位失误。企业一开始对自己的并购目标不明确，并没有搞清楚并购的目的，并购后组建的新企业要朝什么方向发展。有些只是出于冲动，有些是为了虚张声势。在这种情况下，并购者不可能对并购对象进行详细分析，也不可能对并购后新企业的发展战略目标有详尽的了解。这种目标不明确的并购往往以失败告终。其次，企业并购定位失误也会导致并购的失败。企业对并购涉足的领域定位不明确，什么都干，以为经营越多元化越好。这样往往会造成主业不突出，竞争力削弱，企业经

4、营陷入困境。例如，深圳宝安集团股份有限公司从1991年先后在上海北京等十几个省市收购兼并和参股当地企业，业务涉及制造、房地产和金融证券等许多领域，甚至向海外扩张。虽然扩张速度快，但缺乏核心竞争力的主营业务支撑，并加之管理不善，致使企业陷入困境。还比如20世纪70年代可口可乐公司曾在水净化、养虾、水果生产及影视制作等行业进行并购，但却只带来了1%的资本收益率。1．对目标企业调查了解不够深入。企业受主观和客观因素的影响，对目标企业的认识并不深入，很可能对目标企业的价值估计不准确，导致某些看似符合企业并购战略而实际上对并

5、购方来说并不适应的企业成为了并购目标。2．并购后整合不力。不同的企业有自身不同的特色。原来不同的业务领域、管理风格和文化背景等的企业一旦合二为一，不可避免地产生一定的冲突。这些冲突如果处理不好，非常容易导致并购的失败。20世纪80年代末，日本索尼公司和松下电器公司分别收购了哥伦比亚三星公司和MCA公司，但由于日本企业文化是营造一致意见，这与美国推崇的强烈自我意识、商业化环境格格不入，最终因公司文化和经营理念的较大差异而告终。因此，企业并购后的整合成为了并购成功与否的关键。三，对策建议1．明确并购目标，制定并购战略。

6、企业在并购之前一定要明确并购的目的，确保并购能实现自己的目的，能提高企业的竞争力和获得企业的长远发展。同时，要在明确目标的基础上，制定完善的并购后的企业发展战略。找准并购后企业的市场定位，所经营的业务范围和核心竞争力。切忌单纯为了扩大企业规模而进行的企业并购。2．并购前对目标企业要进行详细调查，正确选择目标企业。首先，是要从战略高度挑选目标企业。目标企业应符合收购方企业的战略布局，有利于企业长远发展。收购方对目标企业的竞争优势、弱点和增长潜力必须进行客观评估和判断。其次，应对目标企业进行详尽的财务分析，为合理确定目

7、标企业兼并价格提供有效依据，还可以预测企业兼并后的收益与风险情况。2002年联想集团成功收购中国最大的管理咨询公司汉普国际，正是由于联想集团在并购前对汉普国际进行了详细的调查分析。这个详尽调查的内容涉及业务、财务结构等非常深层次的问题，通过对汉普国际优劣势的分析，来预测联想的并购能否产生一加一大于二的效果。1．企业并购后要进行有效的整合。将两个不同的企业合二为一，必须要在并购后进行有效的整合。（1）管理制度整合。两个企业在合并前有不同的管理制度，合并后应调整和重构能够提高企业竞争力，获得长远发展的管理制度。并购方将

8、本企业优秀的管理制度移植到目标企业，并充分利用目标企业优良的制度来弥补自身的不足。三九集团对雅安制药厂的并购是成功进行管理制度整合的典范。并购后的短短两年就实现了5417万元利润，资产总额由并购前1100万元增长到13000万元，其中的重要原因是引进了“三九管理机制”。他们的具体做法是：实行董事会领导下的总经理负责制，合理确定管理层次和管理幅度，建立激励和约