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1、第七章国际竞争战略 与竞争优势竞争战略(业务层战略)要解决的是在选择了一个特定的产业后企业如何开展竞争的问题.企业有两种选择:一是选择与竞争对手做一样的事情,并通过提高运营效率战胜竞争对手;二是通过选择与竞争对手不同的经营方式来塑造企业的竞争优势.前者很容易模仿,后者造成模仿活动与自身活动的冲突,降低了模仿性.从而优势更有可能持续.竞争优势竞争优势:超出行业平均水平的绩效.竞争优势归根结底产生于企业为客户创造的价值,以低于对手的价格提供同等的效益,或者提供独特的效益补偿高价而有余.竞争优势有两种基本形式:低成本,差异化.竞
2、争优势的两种形式与企业寻求获取这种优势活动的范围相结合,就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略:成本领先,差异化,集中战略.集中战略有两种形式:集中成本领先,集中差异化.三种基本战略竞争优势低成本差异化成本领先差异化集中成本领先集中差异化竞争范围目标广泛目标狭窄三种基本战略竞争战略的选择基本战略影响因素成本领先战略差别化战略聚焦战略价值创新战略需求主体评价标准价格非价格价格/非价格价格/非价格市场同质性高低或高低低或高企业实力强强弱强或弱成本领先战略概念:是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于
3、竞争对手的成本,甚至是同行业中最低的成本,从而使企业获得同行业平均水平以上的利润的一种战略.成本领先战略通过两种途径获得利润:一是制定比对手低的价格,夺取更多的销售量,提高总利润,二是不降价,提高单位利润率,从而提高总利润.获得成本优势的途径:一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动,更好地管理可能降低价值链活动的成本的因素;二是改造企业的价值链,省略或跨越一些高成本的价值链活动,从而降低成本.成本优势的来源:(影响成本的结构性因素)1.规模经济或不经济:一项价值活动的成本常受制于规模经济和不经济.2.学习和经验曲线:
4、一项价值活动由于学习提高其效率从而可能随时间的推移而成本下降.(流程,设计,装配,标杆)3.关键资源投入的成本:开展价值链活动的成本部分取决于公司为购买关键的资源投入所支付的成本.(劳动力,采购,工厂位置)4.与公司中或行业价值链中其他活动的联系:协调,优化.5.与公司内部的其他业务单元实现协同.6.垂直一体化和外包:一项活动的纵向整合的程度影响成本.7.先行者的成本优势时机的选择:先行者的成本优势8.生产能力利用率:固定成本占比例大的价值活动.9.战略选择与经营决策:可能引起成本的变化(增加/减少服务,产品特色,质量,工
5、资,渠道,送货时间等)独立于规模的技术优势:技术硬件(机器等),技术软件(劳动力与管理曾的关系质量,组织文化,管理控制质量).判断每种价值活动的驱动因素能使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识.日本企业的目标成本设计系统市场调查产品特性计划售价减去所需利润目标成本设计工程化供应商定价生产制造持续性的成本降低价格定在最可能吸引潜在顾客的水平上期望收益价值链的每一环节改造价值链的结构:寻找创造性的途径改造公司中的各个流程和业务,削减那些附加值低的活动,去掉无用的装饰性活动,以更经济的方式为顾客提供最基本的东
6、西.1.电子商务技术的利用.在线购物,定单处理,结算,电子邮件,远程会议,与供应商在线数据共享.2.采用直接针对最终用户的营销方法.3.简化产品设计4.削掉附加的产品或服务5.更简单更灵活的技术过程.6.避免使用高成本的原材料和另配件.7.重新布置各种设施8.避免定制式经营9.对核心业务流程进行再造,合并,去掉低附加值的活动.价值链的基本和辅助活动成功地获取相对于竞争对手的低成本优势,就要利用各种途径降低成本,并且坚持不懈地注意降低公司经营运作的个方面的成本.对于能够减少业务成本的资源和能力,公司又要积极的投资.成本领先战
7、略是如何应对五种竞争压力?什么情况下成本领先战略最有效1.竞争性厂商之间的价格竞争尤为激烈.2.行业内的公司所提供的产品本质上都是标准化或同质的,在质量方面几乎没有差异,价格竞争.3.能够实现对购买者价值的差异化的途径很少.顾客对价格的敏感程度高.4.购买者的转移成本很低.5.购买者规模很大,具有强大的讨价还价能力.6.行业新进入者采用低价的方式吸引顾客成本领先者的定价能力建立了进入壁垒.成本领先战略在应对五种力量的压力时表现出主动,灵活性和强势防御成本领先战略的风险1.外界环境环境发生巨变如技术的突破,可能使大规模的专用
8、的投资或设备适应性差或失效.2.竞争者的模仿使得成本优势缺乏持久性.3.过于关注成本的控制,而忽视需求的变化,使产品太简洁或干瘪.在购买者的价格和价值的平衡中失利.成本领先企业所提供的产品和服务,必须要与竞争对手的产品和服务具有相似的价值,否则,这一战略会大打折扣如果一个行业中有多个追求成本领先的企业,
