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1、案例研究基于职位和绩效的宽带结构式薪酬体系设计●孙武内容摘要本文结合国内某集团企业的特点,建立一种基于职位和绩效的宽带结构式薪酬体系,该体系强调清晰的付酬要素,突出岗位价值和绩效表现,注重薪酬体系的弹性和激励性,从而有效地解决所面临的薪酬困境。关键词薪酬宽带岗位薪点表部和各个分公司都是按照当地数平均发放,职位系数的确定完一、A集团薪酬体系面人事部门确定的事业单位工资全不考虑所在岗位的价值大小。临的困境来核定工资项目和额度,这些工有些分公司由于绩效工资数额资项目中档案工资由各个分公太少,对于奖金采取完全平均化A集团是一家地区性中型水司所在城市的当地人事部门规的分配方式。分公司的某
2、些关键电生产型企业,该集团于1998成定,并且大约占工资总额的70%岗位,如水工、运行工、机修等,立,下属9个发电分公司。2000—80%。因此,集团内部员工即便由于条件艰苦、责任重大、风险年在深交所上市时,曾募集了大他们目前在同样的岗位干着同较大,这种分配方式导致一线员约12亿元资金。随后因多年投资样的工作,由于身份所在地的差工都想往行政部门挤,严重挫伤和管理混乱及当年降雨量严重不异也会导致较大的工资差距。了生产员工的工作积极性,甚至足导致集团在2004年出现巨大2.薪酬缺乏激励性出现工人故意限产的现象。亏损。问题的焦点之一是现有的薪酬与岗位价值、绩效相关3.付酬要素不清晰、
3、不合理薪酬体系仍然照搬传统行政事业性小,难以产生激励效果。档案集团总部和各分公司薪酬项单位的年功序列制工资体系,属工资与工龄和职称的相关性较目包括:档案工资、基本工资、岗于典型的平均主义分配。这一薪强,明显表现出重工龄、轻岗位、位工资、工龄工资、职务津贴、地酬体系造成集团人员臃肿与人才轻绩效表现的倾向。这一薪酬结区津贴、月奖、季度奖、年度奖、效奇缺的结构性矛盾,导致员工积构违背了薪酬的激励性法则,结益奖、加班工资、点心费、安全奖、极性丧失。集团91%的员工对现果必然是“干与不干一个样,干物价补贴等接近20种。其中档案有的薪酬体系不满意,95%的员多干少一个样”,对优秀员工积工资
4、占75%左右,其它项目都小工认为其缺乏激励性。极性的打击非常大。集团内有些于10%。纷繁复杂的薪酬项目使1.薪酬体系不统一工龄较长的员工,在不考虑职务得员工对现有薪酬体系的认同和集团总部和各个分公司之消费的前提下,其收入甚至高过理解非常困难,大部分员工不清间在薪酬结构、基本工资额度、分公司经理。由于缺乏一套绩效楚自己的薪酬结构,因此也不知固定与绩效工资的比例、薪酬发考核体系,激励性较强的奖金形道与别人薪酬出现差距的原因,放办法等都没有统一。而集团总式按照福利的形式根据岗位系容易因薪酬制度不公开而产生心64案例研究理不平衡。另外,很多薪酬项目存10%和65%。23个二级指标,总分
5、为1000分。在重叠,如岗位工资和职务津贴、基本工资:考虑当地平均最通过系统评价,W分公司70个岗位补贴等。岗位工资完全没有低收入为350元/月,经初步估岗位分别按照评分进入到岗位反映岗位价值的大小,绩效考核算,固定薪点基值在1.4元/点左薪点表中的3个薪层13个薪级体系的缺失导致绩效工资的缺右,由此可以确定基本工资为中。设置13个薪级并将薪酬宽失,而且没有考虑到为吸引高素200个薪点。带的重叠度设计得大一些,主要质人才适应集团未来的发展应设学历(职称)工资:国家承认还是考虑到集团国有企业的历计学历工资和职称工资。的最高学历(学位),从中专起史现状,员工普遍不能接受过大4.薪酬
6、体系缺乏弹性和激励点,标准要低;职称从初级起点、的薪酬差距,只能是“合理”地拉的空间专业基本对口、标准要低。学历开一定差距。现有的薪酬体系僵硬而缺工资与职称工资不同时享受,取(2)岗位平均薪点乏弹性,无论企业的经营业绩如两者之高值(见表1)。各薪级的岗位平均薪点的何,员工的薪酬是固定不变的。工龄工资:司龄工资每年大确定需要综合考虑岗位评价的这种薪酬体系远不能适应市场约为8元,非司龄工资每年大约结果、目前各岗位的月标准收入经济的发展,也不利于员工理念为3元。因此,司龄每年为5个总额、各薪级之间的差距等,平的革新和进步。优秀员工无论多薪点,非司龄每年么努力,绩效表现如何优秀,要为2
7、个薪点。想提高收入唯一的途径就是管岗位工资:岗理职位的提升。位工资设计是整个薪酬体系设计的最二、A集团薪酬体系再重要的步骤,而在设计这个步骤中最为核心的就是岗位工资为了更深入地探讨该薪酬薪点表的设计,这体系的设计过程,下面以W分表1学历(职称)工资新点表公司为例来说明。学历薪点职称薪点1.各层级固定工资与浮动工博士240正高级职称240资比例硕士研究生160副高级职称160对于各分公司而言,不同性全日制本科100中级职称、高级技师120质的岗位,其绩效的可变性有较非全日制本科60技师60大的
