区队建设框架.doc

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1、提升全员素质实现岗位成才探索建立第一责任人负责的“1133”队组人才培养机制------连采一队郭峰连采一队于2001年7月10日由原王台铺矿综掘三队改编而成，是寺河矿组建的第一支正规一线队组，继承了老队的优良传统，具有现代区队勇于开拓、不断创新的冲劲。连采一队作为寺河矿掘进队组的主力军，井下作业机械化生产率达100%，主要选用连续采煤机、梭车、破碎机、胶带运输机、铲车、手持风钻等来完成巷道掘进作业。遵循“科学、合理、正规、有序”的生产原则，经过多年时间的磨练，连采一队已掌握了在各种复杂地质条件下熟练采用炮掘工艺、连掘工艺和连采工艺掘进的能力。作为一支高素质的精品

2、化职工队伍，加强基础建设是队组安全、快速、稳定发展的前提。如何才能管理和建设好一支高素质的精品化职工队伍呢?实践证明需要解决以下三方面的问题：1、针对员工安全意识、岗位操作能力、个人素质和未来发展潜力与现代化矿井安全发展和科学发展的实际不相适应的现状，如何解决好员工立足岗位成才、不断发展的问题；2、针对在具有煤与瓦斯突出、承压水危险性的西井区，克服防突、防治水等影响掘进的复杂工艺等种种困难，如何在技术上破解影响安全生产的瓶颈问题？解决好《规程》《措施》能有效指导现场的问题；3、针对有些班组长、跟班干部业务能力差、现场管控能力低、不能高效作为的管理现状，如何解决好管

3、理人员全局意识、遇到问题办法不多的问题。基于以上问题，结合本单位实际，通过区队和班组两级联动，采取具体措施逐步解决以上问题，促进各岗位员工健康、有序、成才。连采一队围绕队组建设、班组建设、员工培训三个重点，深化自主管理，探索形成了“1·1·3·3”人才培养机制。即：“1”---区队以党政正职为第一责任人负责区队三大系统人才培养；“1”---班组以班组长作为第一责任人负责班组三级人才培养；“3”---建立区队“管理、技术、岗位”三大系统人才培养机制；“3”---建立班组“班组长、小组长、岗位骨干”三级人才培养机制。通过抓队组干部管理，强化责任落实，提升单位整体管理能

4、力；抓班组管理，严格班组考核，提升班组执行力；抓员工培训，开展素质训练，提升员工岗位操作能力。为打造本质安全高素质的精品化职工队伍提供有效的人才保障。单位党政正职负责的区队人才培养管理人才技术人才岗位人才副队长实践经验丰富的管理人员主管技术员全面负责技术管理小组长一专多能人才班组长技术员岗位骨干小组长实习技术员岗位司机岗位骨干待培养大中专毕业生（煤炭主体专业）重点培养对象班组长负责的班组人才培养割煤小组支护小组辅助小组小组长一专多能人才小组长一专多能人才小组长一专多能人才岗位骨干岗位骨干岗位骨干岗位司机岗位司机岗位司机一、建立区队“管理、技术、岗位”三大系统人才培

5、养机制1、管理人员的培养连采一队的管理人员（队长、书记、副队长、技术员、班组长）全部是由本单位岗位（技术）能力突出的员工逐步被提拔任用的。在新的岗位上，短期内对自身的角色不能准确的定位，能力不能满足新岗位的管理要求的突出问题。个别副队长（班组长）暴露出处理问题方法单一而乏味，有的甚至实行家长制的粗暴管理，不能有效的发挥管理者的作用，使管理水平和执行力大打折扣，给队组整体管理造成障碍。实践证明，从技术（岗位）走上管理岗位，一门新的功课摆在他们面前，很显然，一味的靠技术（岗位）的经验和感觉一传一，一带一很难达到新岗位对一名管理者的要求。因此，提升队组管理人员的综合素质

6、，使其实现从岗位（技术）骨干到专职管理人员的转变变成摆在基层区队组织建设道路上的一大难题，而我们认为最有效的手段就是在对岗位人才的培养过程中融入管理性质的针对性的基础管理能力培训。针对队组管理人员的现状，我们决定通过现场管理知识的系统学习、分管业务专项学习、协调沟通能力和安全绩效考核来提高连采一队管理人员的管理水平。主要课程包括：1）、通过“一岗双责’’的强化学习，帮助副队长、班组长明确自身岗位工作职责，适应角色转换，实现自我提升；2）、通过轮岗带班，帮助管理人员从原来的单一岗位技术大拿向一专多能的技术管理人才转变；3）、通过与职工（科室）沟通，为管理人员提供沟通

7、和交际的实践舞台。管理者不应当仅仅是一个埋头拉车者，还应当是一个抬头看天的领路者；应当是一个资源的整合者，更是团队绩效的负责者。所以，管理者要从追求个人成就感转变到追求团队成就感，要有吃苦在前的模范带头作用。　班组长小组长岗位骨干←←管理人才“三级”培养模式←副队长2、技术人才的培养随着企业发展壮大，不断有新分配的大学生加入了队组。有理想、有激情是年轻人的加入无形中为连采一队今后的发展带来了一股新的力量。为使他们更好地成长与发展，更大地发挥潜能，使其成为安全生产的助跑者，连采一队针对这类人员建立了技术人才“三级”培养机制。一是在待培养的优秀高校毕业生培养具有基础技

8、术管控能力