人力资源绩效考核指标权重设定方法.pdf

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1、透析绩效指标权重设定方法绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。不同的权重往往导致不同的评估结果，因此，权重确定是考核指标体系设计中异常关键的一个环节，对于能否准确、客观地反映部门或者员工的实际绩效起着至关重要的作用。权重体系是因指标体系而变的，先有指标体系，后才有相应的权重体系。指标权重的选择，实际也是对考核指标进行排序的过程。绩效管理最佳实践权重设定经验：最佳实践理由指标数量控制在4~8个之间过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠每个指标的权重一般不超过30％过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成

2、指标，则整年的绩效回报受很大影响每个指标的权重一般不低于5％过低容易被忽略权重的百分值一般取5的整数倍简化计算的难度考核计分一般利用线性变化计算简化计算的难度比例常用的指标权重设定方法有：主观经验法、层次分析法、权值因子法1、主观经验法是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。这种方法需要企业有比较完整的评估记录和相应的评估结果，它是管理者根据自己的经验对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。此法的优点在于决策效率高、成本低、容易为人所接受，适合专家治理型与规模比较小的企业;缺点是获得数据的信度和效度不高，而且有一定

3、的片面性，对管理者的要求很高。2、层次分析法将绩效指标分解成多个层次，通过两两比较下层元素对于上层元素的相对重要性，将人为的主观判断用数量形式表达和处理以求得绩效指标的权重。运用用层次分析法最大的优点是实现了定量与定性相结合，精度高，能准确地确定绩效指标的权重，因而使绩效指标间相对重要性得到合理体现，为公正、科学地进行绩效评估奠定了基础。但此法操作稍显复杂。层次分析法示例：某公司财务部有10个考核指标，10个考核指标如下表所示，分别为：A—财务预算编制;B—成本费用控制;C—资金管理;D—资产管理;E—产品价格制定;F—财务分析报告;G—会计凭证档案;H—内部审计;I—部门费用控制;J—部门

4、协调步骤如下：步骤一：将10个指标的排序，制作到表中，每一位评价者分别对10个指标进行排序评价排序评价者综合排序1234567综合指综合排指标数序财务预算编制1632112161成本费用控制2143231161资金管理49110364373资产管理3321423182产品价格制定10476545414财务分析报告5897687506会计凭证档案871048108558内部审计7588776485部门费用控制610591059547部门协调92659910506步骤二：各指标两两对比评价量化根据以下原则，对各指标进行两两对比评价量化：评判量化等级表比较情况量化得分如果两个指标相比较是一样重要1

5、如果一个指标跟另一个指标相比较而言是略微重要2如果一个指标跟另一个指标相比较而言是比较重要3如果一个指标跟另一个指标相比较而言是非常重要4步骤三：根据以上各指标的综合指数与综合排序，运用两两比较的方法，建立评价表。为方便比较，各指标代号如下所示：ABCDEFGHIJ∑αijA112123434324B112123434324C1/21/211/212323231//2D112123434324E1/21/211/212323231/2F1/31/31/21/31/2121219G1/41/41/31/41/31/211/211/259/12H1/31/31/21/31/2121219I1/4

6、1/41/31/41/31/211/211/259/12J1/31/31/21/31/2121219步骤四：各指标权重的计算：假设A、B、C、D、E、F、G、H、I、J的权重系数分别为α1、α2、α3、α4、α5、α6、α7、α8、α9、α10。利用公式αi=(αij/∑αij)×100%，则它们分别确定如下：α1=18%、α2=18&、α3=10%、α4=18%、α5=10%、α6=6%、α7=4%、α8=6%、α9=4%、α10=6%。3、权值因子法权值因子法首先是制作评价权值因素评价表;填写评价权值因素评价表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分;比较

7、重要的指标为3分;同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分，对各位人员所填权值因子判断表进行统计，将统计结果折算为权重。权值因素评价表示例：评价指标序号评价指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标1x44332162指标20x3232103指标301x12264指标4123x32115指标51021x266指标623312x11权值统计计算表示例评价者评分汇总平均评分权值调整后序号