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1、精品如何搭建好人才梯队建设首先。人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。其次。召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。
2、再次。部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优胜及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。最后。根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。第一章总则第一条目的建立和完善
3、公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持.第二条原则坚持"内部培养为主,外部引进为辅"的培养原则.第三条人才培养目标坚持"专业型培养和综合型培养"同步进行.专业型指在工程,财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面可编辑精品知识,有较高管理水平的人才.第四条人才培养组织机构及主要职能(一)集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁,副总裁,集团各中心/部门总监及分管领导,所辖公司总经理组成,负责指导
4、整个集团人才梯队建设.委员会主任由总裁担任,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员.(二)所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理,副总经理,各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任,副组长由行政人事分管领导担任,其他为成员.(三)各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定.第五条适用范围集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行.第二章后备人才的甄选与培养第六条人才梯队与后备人才(一
5、)一级梯队:集团各中心/部门副总监(含)及以上职位,总工,所辖公司副总经理(含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才.(二)二级梯队:各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为级二梯队.凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才.(三)三级梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才.(四)A,B,C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位.关键岗位指对公司生产,经营,管理等业务的稳定运行,公司效益的增长有着重
6、要作用的岗位,包括中层以上管理人员,各业务骨可编辑精品干等.(五)重点培养对象为A,B库人才.(六)专业分为经营管理类,财务类,工程类,营销类.第七条后备人才甄选条件(一)知识经验和工作业绩:知识全面,经历丰富,业绩出色,综合素质较强,并且服众.(二)考核的关键资质:1,沟通能力;2,分析判断能力;3,计划组织能力;4,管理控制能力;5,应变能力;6,执行力;7,创新能力;8,领导能力;9,决断力;10,人际关系能力;11,团队合作能力;12,承受压力的能力.(三)其他:1,性格特征2,职业倾向3,健康状况(四)各级后备人才的核心素质:1,A
7、库人才:资源整合能力,事业心,影响力,决策力,系统思考能力等.2,B库人才:团队管理能力,独挡一面的能力,专业及学习能力,敬业及责任心,目标导向等.3,C库人才:专业与学习能力,解决问题能力,敬业与责任心,环境适应能力,团队协作意识等.(五)甄选办法:1,基本条件通过个人材料进行分析.2,关键资质通过调查表,访谈等形式进行分析.第八条甄选细则(一)人才盘点,确定关键岗位:各中心,部门,所辖公司根据工作需要,对本中心,部门,公司人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位.关键岗位确定后,行政人事部负责建立关键岗位人员档案,记
8、录其基本信息情况.(二)选拔程序:根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划.后备人才选拔程序:1,由目前各级梯
