如何进行培训评估.doc

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1、人力资源3P管理模式实战培训培训意义:在我们的企业中，为什么有些人的工作相互重叠，有功劳大家争，有责任无人担，甚至互相推诿？为什么有工作会没人去做，贻误战机？为什么有人工作量很大，总也做不完？而有人却没活干，整天喝茶看报纸？为什么考评效果总是不佳，要么虎头蛇尾、走走形式，要么就遭人非议?工资低了留不住人才，高了却不一定能留住人才——高低之间，如何取舍？作为企业高层管理人员，您是否明白以上问题出在哪里？您是否知道如何解决以上问题？培训目的：n掌握人力资源3P管理模式的核心原理、技术、方法、工具；n掌握岗位

2、管理与能力素质模型、绩效管理、薪酬管理框架；n掌握岗位设置、能力素质模型设计操作步骤；n掌握绩效管理的操作步骤；n掌握岗位价值评估实战操作技术；n掌握薪酬设计的操作技术；n解析人力资源管理3P中遇到的各类问题的解决办法；n提高人力资源管理3P活动能力培训形式：互动教学：课程讲授+案例研讨+管理游戏培训课时：3天（18小时）培训大纲：第一部分：3P管理模式之一：基于能力的岗位管理一、岗位三定管理与胜任能力模型二、岗位管理三定模型1、定岗（确定岗位设置）2、定编（确定岗位编制）3、定员（确定岗位人员）三、定

3、岗定编核心技术---工作分析1、工作分析与人力资源管理关系模型图1）为什么做工作分析？2）工作分析是什么？3）工作分析的对象以及内容？4）什么情况下做工作分析？5）由谁来做工作分析？2、工作分析的成果—职位说明书1）岗位说明书范例分析2）实操指导3、工作分析的五大经典方法及其适用条件1）现场观察法2）访谈座谈法3）工作日志法4）问卷调查法5）关键事件法4、工作分析常见问题及解决对策5、企业如何制作岗位说明书。四、定员核心技术—胜任能力模型1、胜任能力的由来及概念2、定员与胜任能力模型的关系3、胜任能力的

4、三种分类模型4、胜任能力模型建模的六大操作步骤1）确定绩效有效标准2）选择校标样本3）收集资料4）建立胜任能力模型5）验证胜任能力模型6）应用胜任能力模型5、典型职位的胜任能力模型第二部分：3P管理模式之二：卓越的绩效管理模式一、绩效管理的理念1、绩效管理是什么2、为什么绩效管理如此重要3、绩效管理的三个核心功能4、绩效管理中的职责和角色5、绩效管理的十大核心问题二、绩效管理的五大工具1、目标管理法（MBO）2、关键绩效指标（KPI）3、平衡计分卡（BSC）4、360度评估5、素质测评法三、绩效管理流程

5、的四步八法1、绩效计划之指标设计2、绩效计划之绩效标准3、绩效执行之行动计划4、绩效执行之持续反馈5、绩效考评之业绩评估6、绩效考评之绩效面谈7、绩效改善之绩效诊断8、绩效改善之绩效提升四、绩效管理的沟通1、绩效管理的核心——绩效沟通2、以采纳为目标的绩效沟通机制3、常见的三种绩效沟通策略方法4、绩效沟通情景的角色扮演练习第三部分：3P管理模式之三：激励性薪酬模式设计一、为什么要进行薪酬设计1、薪酬设计目标2、报酬与薪酬的区别3、薪酬管理的误区4、什么是激励性薪酬体系二、怎样设计激励性薪酬体系1、薪酬调

6、查（发多少）2、岗位评估（内部公平）3、调查薪酬管理中存在的问题4、确定企业薪酬总额5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件三、激励性薪酬体系的外部基础--薪酬调查1、薪酬调查的三个原则2、薪酬调查的三个渠道3、薪酬调查的四个步骤四、激励性薪酬体系的内部基础--岗位评估1、激励性薪酬的内外部均衡2、岗位评估的四个作用3、岗位评估的三个原则4、岗位评估的五种方法五、激励性薪酬管理中的常见问题及解决对策1、如何确定新员工的起薪2、怎样处理员工的加薪要求3

7、、销售人员的薪酬设计4、项目人员的奖金发放5、生产人员的薪酬激励6、管理人员的薪酬激励1）收益分享计划2）股权激励