集成产品研发IPD.doc

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1、集成产品研发IPD如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，认识了营销（Marketing&Sales）的重要性，给企业这架马车装上了一个不错的"营销"轮子。但"研发"轮子依然是那么的弱小，导致企业发展缺乏后劲，业绩停滞不前，甚至下滑或陷入困境。具体体现为以下几个方面：无法及时推出具有竞争力的产品，产品更新换代慢。随着客户需求的变化和竞争的加剧，产品生命周期越来越短。以手机为例，生命周期只有4个月左右，如果不能及时上市或者上市后没有竞争力，那肯定亏本。国产手机2003年依靠渠道和终端

2、比国外品牌面向更多的消费者，加之款式的不断更新，取得了巨大的成功。但到2004年，国外手机厂商也实现了渠道的延伸和渗透，国产手机缺乏核心技术和研发能力的短板就暴露了出来。随着国外手机厂商在产品开发上的发力，国内手机厂商明显跟不上。推出的产品质量不过关，可靠性差，性能不高。国产产品功能方面基本没有什么问题，有的方面甚至更适应本土化的需要，但产品质量实在不敢让人恭维，老出故障，外观质量差，不可靠，稳定性差。如果说研发是国内企业的软肋，那产品质量就是软肋之中的软肋。产品档次不高。这一表现与产品质量不高有直接的关系，但更多的情况是由于缺乏核心技术和研发能力，致使绝大多数行业国产产品就是中低档产

3、品的代名词。产品成本居高不下。竞争导致各个行业的毛利率均在下降，这是不争的现实。如通信设备的毛利率就从过去的60%左右下降到现在的40%左右。难怪华为任总也曾向《21世纪经济报道》记者就大倒苦水："如果我们是做餐饮的就好了，毛利率更高！"面对毛利率下降的挑战，关键要在产品研发方面做文章，在研发中构建产品成本优势。国内大多数企业的经营现实表明，国内企业在控制和降低产品设计成本方面也不擅长。现在，应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。曾经以"手机、扩机、商务通，一个也不能少

4、"而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。局外人认为没有新产品，肯定是企业不重视研发，研发投入不够，但是事实上刚刚相反，相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年光北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理和研发能力。同恒基伟业一样，国内大多数致力于产品研发的企业在研发管理上困难重重：（1）缺乏明确和前瞻性的研发规划研发战略和规划是公司战略在市场和产品领域的具体体现，是公司对产品机遇的战略性认识，包括产品战略愿景、产

5、品平台战略及规划、产品线战略及规划、具体产品的开发计划四个层次。国内企业一般会有一个远大的产品发展目标，也制定具体的产品开发计划，但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。缺乏明确和前瞻性的产品平台规划和产品线规划，产品开发就失去了路线图，产品开发人员就会无章可循，他们会在不知该产品在公司未来规划中所处位置的情况下，定义和开发产品。其结果是，各个产品相互拼凑，不能形成一条一体化的产品线。而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，结果摊子铺得太大，而发现自己不具备充足的资源。一位专业人士认为：恒基伟业没有一个相对长远的战略，其种种

6、尝试都带有一定的侥幸心理。该公司一度希望掌上电脑、智能手机、"记易宝"、行业应用等方面都取得成功，结果是哪个方面都未做好。（2）跨部门协作困难产品开发是一项综合性的活动，几乎需要企业所有的职能都参与进去。也正是在各职能参与到产品开发过程中，带来了部门协作和协调困难的种种问题，这些问题几乎出现在所有的国内企业，不管他们在组织方式上是采用项目结构、职能结构还是矩阵结构。首先，各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。比如技术部门认为只要产品顺利转入中试就成功了，制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定，而市场部门则关注的产品何时上市、销量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带

7、来跨部门协作困难的根源之一。更有甚者，产品开发被认为只是研发部门的事，其它部门只是义务配合一下，这与产品开发活动的本质就相差太远了。其次，在项目运作层面没有有效的运作原则和机制。绝大多数的企业都会采用项目组的方式来负责产品开发。但是，真正有责有权、运作高效的项目组少之又少。更多的情况是，项目经理的角色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员，而不是领导者，项目组并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，责任的划分模糊，项目