绩效管理与绩效考核流程.doc

《绩效管理与绩效考核流程.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、绩效管理与绩效考核流程一、绩效管理系统的含义绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把绩效结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密地联系起来。绩效管理系统的模型如图9-2所示。组织目标职务说明绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈与面谈绩效改进绩效结果应用企业文化企业战略企业人力资源政策图9-2绩效管理系统模型二、绩效考核的一般过程㈠绩效计划绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点

2、。企业战略要付诸实施，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上。然后再对各个岗位进行相应的工作分析、人员资格条件分析以及职位说明。这些步骤完成之后，管理者就该与员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作、做到什么程度，何时应做完以及员工权力大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是绩效管理的基础，如果是管理者单方面布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效管理也就名不副实了。通常绩效计划都是一年一做，在年中可以修订。㈡绩效实施制定了绩效计

3、划之后，员工就开始按照计划开始工作。在工作的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划不是在制定之后就一成不变的，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内，所需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持续的沟通能够保证管理者与员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责。㈢绩效考核绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。绩效考核是一个按

4、事先确定的工作目标极其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准。绩效合同是进行考核的依据，一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。在绩效实施过程中收集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到绩效指标要求的证据。㈣绩效反馈与面谈绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考核分数就结束了，管理人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，以达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈与面谈，使员工了解自己的绩效、了解上级对自己的期望，认识自己有待改进的方面；

5、与此同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和理解。㈤绩效改进绩效改进是绩效管理过程的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。三、绩效考核系统的要求从合法性和科学性上讲，绩效考核系统的要求包括关联性、敏感性和信度，在实际运作中还要求包括可接受性和实用性。㈠关联性（Relevance）关联性是指绩

6、效标准必须与特定的工作和组织目标有明确的联系，与此同时，通过工作分析识别出的关键工作成分与绩效评价维度之间有明确联系。比如，如果全面质量管理计划已经制定了一条绩效标准，即“95%的客户投诉必须在一天内解决”，那么企业的客户服务代表就必须以这条工作标准来衡量他们的工作。㈡敏感性（Sensitivity）敏感性是指绩效考核系统识别有效员工与无效员工的能力。假如绩效考核系统不能区别低绩效员工、高绩效员工与最差的员工，那么绩效考核就不能用于任何管理目的，包括员工个人发展和组织目标。㈢信度（Reliability）合理的绩效考核系统的第三个要求是信度。在

7、绩效考核中，信度指判断的一致性，即对任何一个员工，不同评价者间的评价结果应相互一致。为保证评价的可靠性，以满足科学性和合法性的要求。㈣可接受性（Acceptability）实际上，可接受性是所有要求中最为重要的要求，人力资源计划必须要得到所有执行人力资源计划人员的支持，否则计划必遭挫折。很多人认为绩效考核系统不能发挥作用主要是因为考核系统主要是由人力资源专家设计的，很少征询管理者以及员工的意见，结果是好心办坏事。㈤实用性（Practicality）实用性是指评价工具应容易为管理人员和员工所理解和应用。如果考核系统设计得过于复杂，会给执行者和员工

8、带来理解和操作上的困难，从而降低考核的有效性。