项目计划管理制度(1).doc

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1、运营管理计划系统使用管理暂行办法制度名称广汇房产集团运营管理计划系统使用管理试行办法受控状态编号执行部门广汇房产集团监督部门运营管理部考证部门人事行政部第一章总则第1条为了加强企业项目计划的管理，达到项目计划统筹的目的，协调各职能部门的工作，结合本企业的实际情况，特制定本制度。第2条管理范围计划体系包括：关键节点计划、主项计划、专项计划及楼栋计划。以及上述项目计划模板、具体计划的编制、执行汇报、检查、调整。第3条本办法适用于广汇房产集团各类开发项目的计划管理。第二章项目计划模板管理第4条计划模板的编制与修订1.编制人：由分管生产的副总经

2、理、副总工程师牵头组织，运营管理部、项目管理部及职能部门部长参与。2.编制时间：每年年底3.编制原则：实业集团下达的指令及关注的关键节点；项目周期的有效控制点。4.项目模板计划所确定的计划周期为项目的全周期管理。5.运营管理部发起并组织项目总监和职能部门负责人对计划模板进行讨论。6.运营管理部收集整理各方意见，汇总制定出计划模板初稿。7.运营管理部将讨论确定的模板初稿报请集团领导审批。8.集团领导审批确认后，签署计划模板审批单。运营管理部负责更新计划模板库，并传达给各职能部门执行。9.每年年底运营管理部根据收集各职能部门负责人在使用计划

3、模板过程中的反馈和意见，综合考虑各方面素，决定是否需要调整更新计划模板。第三章项目计划管理第5条项目关键性节点计划的来源、确定程序和关键节点计划调整根据实业集团战略运营部综合考虑项目营销资金回笼节点要求，经实业集团同意，向房产集团下达预售许可证办理时间节点和项目竣工交付使用时间节点。第6条项目计划编制和审批流程1．签发项目立项书后(1)由董事长签署项目立项通知书（见附表），运营管理部接收立项书后3日内，组织由总经理主持的，董事长、相关部门负责人参加的项目情况通报会。会上通报项目概况、关键节点时间、明确前期规划手续办理时间和确定项目管理团

4、队。(2)项目情况通报会后5天内，分管副总经理牵头组织运营管理部、前期部、规划设计部、综合配套部、景观装饰工程部等相关部门负责人，召开计划协调会，确定项目主项计划（施工许可证之前部分）、前期规划专项计划。项目计划经相关人员会签完毕后，副总经理交与运营管理部审核。(3)运营管理部收到会签完毕的计划后，3天内签字确认完成审核。同时把项目计划导入ERP系统提交总经理审核。(4)总经理收到项目计划后，3天内签字确认完成审核并提交董事长审批。(5)董事长审批完项目计划后，交与运营管理部监督执行。(6)如果审核、审批时，领导不同意该项目计划，应逐级

5、打回。计划调整后再上报审批。2．取得建筑红线后(1)取得建筑红线后5日内，分管副总经理牵头组织运营管理部、前期部、规划设计部、综合配套部、景观装饰工程部、项目管理团队等相关部门负责人，召开计划协调会，确定项目主项计划、前期规划专项计划、施工专项计划。项目计划经相关人员会签完毕后，副总经理交与运营管理部审核。(2)审批流程同上一阶段3．关键性节点计划一般不得调整。确属一些客观因素和不可预见性等因素，需调整计划，房产集团需上报实业集团战略运营部审核，并经实业集团认可后方可调整。第7条项目主项计划的编制和调整1.编制原则：1）集团关键性时间节

6、点；2）达到项目管控目标，体现项目过程主线条；3）历史重、难点和需强控关键点；4）各部门协同配合的任务项。2.由分管副总经理组织项目管理团队依据关键性节点，编制主项计划初稿，会同各职能部室讨论，初步确定项目工期计划。项目总监负责把初定工期的主项计划提交项目计划协调会，由房产集团经营班子确定最终的项目计划各任务项的时点要求，签署项目计划审批单。运营管理部负责导入系统并监督执行。3.在项目计划执行过程中，因重大变动事项、集团的经营计划调整等因素，确需调整主项计划的，需经项目总监提出，分管副总经理审核后提交总经理、董事长审批通过，签署计划调整

7、审批单。运营管理部负责导入系统并监督执行。4.主项计划调整后，报运营管理部备案。第8条项目专项计划的编制和调整1.编制原则：1）体现各部门间协作和逻辑关系；2）细化主项计划2.专项计划暂定为工程专项计划、前期规划设计专项计划、营销专项计划三种。3.施工专项计划由项目总监负责组织编制，前期规划设计专项计划由分管领导组织编制，营销专项计划由广厦营销公司负责编制。各相关部门负责人会签完毕，分管领导签字审批。由分管领导交与运营管理部导入ERP系统并监督执行。4.专项计划的调整由项目总监或相关职能部门部长提出，报分管副总经理签署计划审批单确定，一

8、般不得影响项目主项计划的时间节点。如遇主项计划调整，专项应作相应调整。5.专项计划调整后，报运营管理部备案。第9条楼栋施工计划的编制和调整1.楼栋计划由各项目管理部项目总监依据施工专项计划自行组织编制和调整