东太房产地公司调研报告.doc

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1、东太房地产板块2007年调研报告前言2006年，是东太房地产板块有史以来任务最为繁重的一年。这一年里，御风锦江、金码头两个项目均处于主体工程建设阶段。在两个项目的建设中，暴露出工程建设浪费大、成本高、管理不畅、工期拖延等一系列问题，这些问题直接对房地产板块的赢利能力和可持续发展构成威胁。一位管理界资深人士说：一个企业只有知道自己什么地方不行，才可能获得发展。东太企业作为一个从学步期向发展期过渡的小企业，自省及自省后的自我调整，是再正常不过的事情，也是必须经历的过程。因此，2007年4月初，董事长安排行政中心对房产公司存在的问题进行一次调研，具体安排

2、如下：一、调研对象：房产板块所有员工、与房产公司合作的施工单位、监理公司、营销策划公司及其它对公司比较了解的非公司人士；二、调研方式：直接交谈；三、组织安排：姜明柱、侯丽华负责内部员工调研，夏军、刘吉云负责外部调研；三、调研原则：1、对事不对人；2、让调研对象畅所欲言，不作引导，不加入调研人的主观意识；3、为了避免引起不必要的矛盾，调研记录实行保密。在近十天的调研中，在外部调研方面，共对4位施工单位现场管理人员、3位零星工程承包人员、1位监理人员、1位地勘设计人员、1位营销策划公司人员、1位已离开东太企业的工程人员共11人进行了访谈；在内部调研方面

3、，对5位副总以上高管、10位经理及经理以下人员进行了访谈。在近2万字的访谈记录的基础上，调研小组召开专题会，对这些记录中反映的现象进行分析，得出了一些基本结论，并针对问题提出了改进建议，最终形成本调研报告。东太房地产板块存在的失误及原因一、缺乏运作较大工程的把控能力金码头、御风锦江都是大工程，项目经理仓促上任，缺乏运作大项目的把控能力。工程应抓哪几个重要环节，具体工程与附属工程如何衔接，工程和营销如何衔接，如何摆正甲、乙方关系等等均心中无数，特别不懂得以财务为核心进行项目管理，导致金码头拆迁未果，御风锦江管理混乱。原因：没有整个项目的大工序概念，不

4、知道项目各环节之间的关系，因此制定不出项目动运作的甘特图，当然就无所谓计划了。8二、工程建设运行管理失误1、现场管理人员不敢承担责任对与签证、费用有关的工作十分敏感，不敢作主，不敢对乙方作出承诺，不敢作出个人的专业判断，以至很多工作相互推诿，一拖再拖。原因：现场管理的诸多决策权上移，手中无权，也未受到自行作出决策的鼓励，加上部门工程部人员因工作失责被开除事件，使工程部员工心有余悸，故干脆不作主，不承担责任。2、现场签证迟缓已方施工完毕后，要求现场签证，现场管理人员往往一拖再拖。原因：怕承担责任。3、现场管理人员常不在工地现场现场管理人员常常不上工地

5、，或间隔时间很久。不是在总公司办事，就是外面办事。原因：耽于事务性工作，或处理纠纷和遗留问题，无暇顾及其本职工作——现场管理。4、分部或配套工程决策非常迟缓、随意性大以外墙砖为例，决策时间达四月之久，最初为普通砖，后决策改为高档砖，最后董事长一句话，又改为普通砖。其它分部工程，往往是乙方做到一定程度后，甲方提出要求要更改，但迟迟提供不出更改设计，乙方一等再等。原因：（1）现场管理人员没有相应的决策权，需要层层上报高层管理人员。高层管理人员不懂工程，在决策上举棋不定，要花大量的时间来论证；（2）相关责任人怕承担决策风险，将决策一推推到董事长，董事长决

6、策随意性又大；（3）一些分部工程需造预算及变更图纸，预算及变更图纸效率低，迟迟拿不出方案。5、甲方弱势，乙方强势东太作为甲方，反而在乙方面前十分被动，部分乙方施工人员甚至不理睬我方现场管理人员的管理，不配合工作，态度蛮横。原因：（1）工程实行分包，给乙方带来很多麻烦，乙方有怨气；（2）现场管理人员工作方法不当，能力不足以服人；（3）现场管理人员怕承担责任，出了问题，为了自己摆脱干系，要么压着乙方，要乙方承担，要么瞒着公司；（4）现场管理人员常不在现场，甲方不了解工程的很多具体信息，形成信息不对称。若是甲方出现问题，乙方要找甲方；若是乙方出现问题，甲

7、方由于深入现场不够，根本就不知道；（5）甲方在材料提供、签证及分步工程决策上根不上，乙方也有意见，有理由与甲方叫板。6、配套工程分包导致管理复杂化，管理成本提高御风锦江很多幢体实行配套工程全部分包，这些分包的工程队伍在施工中，与施工单位发生很多工程配合上的矛盾，我方现场管理人员需要花费大量时间和精力来处理这些矛看。同时，我方自行分包的部分工程，由于不懂，造价远远高于市场价。原因：（1）我方以为配套工程分开承包可节省费用，其实不然；（2）我方为了照顾一些亲戚朋友，故将配套工程分出来承包给他们。三、工程技术失误81、工程设计修改的对接的成本高，效率低下

8、工程设计需与贵阳设计院对接，对接上常常出现误区。一有工程对接，就要跑贵阳，往返的时间和费用成本高，效率却不高。原因：不懂工