流程与运营管理体系建设.ppt

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1、刘新华东方思维国际管理咨询集团首席顾问中国人民大学、北京大学、清华大学、同济大学客座教授NIMBUS(中国)原副总裁兼咨询总监通标标准技术服务有限公司高级讲师中国人力资源开发研究会特聘专家中国质量协会BPM高级讲师中国交通运输协会特聘专家时代光华战略合作伙伴(讲师咨询顾问)职业指南频道特聘讲师老师介绍美国ＶＳ．欧洲我们的管理方法更多是哪个国家的？一个外国记者拜访全聚德的故事。管理的精髓：基于现状，持续改进！科学生产快乐制造聪明干活美国日本中国敬：技术敬：道敬：钱或权结果=过程+技术美国：经营模式结果=

2、过程+道（人）结果=人中国：经营利益日本：经营人心美国、日本和中国对比西方企业：重视过程；尽量把问题放在前面。中国企业：重视结果；常常把问题放在后面。救火式管理预防式管理员工得24小时开机待命！中西方管理方式比较通过一系列相关的活动，使用资源：人员、设备、材料等，实现特定的目标，为客户创造价值。流程的输出价值应大于输入。产出投入？？？什么是流程？客户价值产品或服务①卖什么不重要，重要的是怎么卖。②不要与顾客争论价格，要与顾客讨论价值。③没有不对的客户，只业务有流程不好的服务。④顾客要的不是便宜，要的是

3、感到占了便宜。⑤没有最好的产品，只有最合适的产生产品。巴菲特：产品、流程与客户满意度把部门作为管理对象VS把流程作为管理对象20世纪与21世纪的模式比较端到端流程B端到端流程A部门B部门A部门D部门C部门B部门A部门D部门C端到端流程B端到端流程A对个人对组织思维变成习惯！我分流享程需：不要等是到画公图司！氛围变得更差之后再改进吗？从流我程们不国在家于的画污图染，来而看是这改个变问了题员！工的习惯！流程：思想、行为和习惯流程的最大好处是什么？思考？案例：老板让公司管理层开会决定。分享：流程的最大好处

4、是为组织积累财富（无形资产）！案例（各类流程图样式）案例（各类流程图样式）工作流标准化工作的国际组织的定义是：‚业务过程的部分或全部在计算机应用环境下的自动化‛，它所要解决的主要问题是‚使在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个预期的业务目标，或者是促使此目标的实现‛。信息系统实现的都是工作流，ERP就是典型的工作流。工作流可以说是业务流程管理的子集，工作流管理系统会成为业务流程管理系统的一个子系统。工作流定义总结：流程有效执行是ERP成功的基石！流程与工作

5、流关系超客载户：需求交警部门叫超载，路政叫超限，城管叫超重行驶公路，业运务管成果叫超越许可，这四个部门都可以罚款。还有收费站是收费，他说规定了，超过市场他们这销个车售型，设收计费站是生按产车型，物流超过翻服倍务递增，叫超限行驶公路翻倍递增收费，最高收十六倍。再看标准，交警是按行驶证，路政是按车轴，运管是按运营证，收费站是按车型。坚固的部门墙；只关注部门内的活动；重点关注上司的感觉；只关注局部效率。职能管理模式问题关注总体绩效（目标的实现）；关注客户需求和满意度；重点侧重团队合作；更加关注

6、最后的产出。分享：别让客户看到部门！客户需求业务成果流程管理优势部门1子部门1子部门n部门n只有端到端的流程才能够满足组织业务管理和服务的需求开始结束餐馆案例案例分享：部门效率都高，客户满意度不高。端到端流程价值标准化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功的进行‚复制‛和‚克隆‛，使企业在扩张中不走样，不变味，以最小的投入获得最大的经济效益。可以使企业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有力、处置及时，充分的调动员工的积极性和创造力，使企业统一协调、目标明确、团结高效。通过流程的有效执行，不断进行完善和

7、优化，持续改进组织运营问题，提升组织总体绩效，最终实现管理能力的不断提升，减少对人的过分依赖。高效顺畅的运营管理水平的提升迅速扩张的保障流程管理带来的价值以目标为中心目标/使命/结果，而不只是完成上级任务以客户为重心为客户创造更优的价值有序协作形成上下前后左右联通的业务协作网组织高绩效模式侧重于组织绩效，而非个体绩效，不过分依靠个人，在失败的组织中没有成功者！BPM是管理模式的变革主体不清：责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。层次不清：大多数

8、流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。接口不清：职能模式下都是设计片段流程，部门或业务之间的接口不清不楚，出问题后解决。推动不足：推动力量单一，管理部门权力有限，无法落实监管；管理层对流程管理认识不足等等。流程管理问题的本质流程文化流程管理组织架构总结：有效的机制才是落地的根本！流程管理体系模型销售部设计部生产部服务部开始结束管理层操作层战略层构建以战略为核心的流程体系；通过流程体系