中层人才梯队培养方案.docx

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1、人才梯队培养方案公司建立公司中层及骨干后备人才培养机制，将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，充分发挥、各梯队人才中坚力量的作用，指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制，特制定本方案，具体如下：一、培养对象及类别：1、针对中层梯队人才（在职2级中层人员）——“雄鹰计划”2、针对骨干梯队人才（在职3级骨干员工）——“飞鹰计划”二、培养原则1、“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则2、“持续执行”原则，保证优秀人才生生不息3、“共同培养”原则。培训方案由人力资源部制定，公司各事业部及各部门作为培养基地，共同实施培训工作4

2、、“人才共享”原则。原部门优先选用，原部门因编制、业务变化等原因没有任用的，人力资源部可帮助推荐任用。四、各部门职责1、人力资源部：负责组织实施后备人才培养及激励执行工作，并为各部门人才培养工作提供支持2、各部门：负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作五、程序1、培养地图培养管理出入人才池路线晋级管理“飞鹰”培养计划、考核、评估不合格，退回骨干后备人才池资格审查：任职资格、能力潜力考核、民主评议资格审查：任职资格、素质测评、能力潜力考核部门推荐/个人报名合格合格出任骨干职位不合格，退回不合格，退回资格审查：任职资格、

3、专业考核、民主评议资格审查：任职资格、专业考核、民主评议不合格，退回不合格，退回资格审查：任职资格、专业考核、民主评议不合格，退回资格审查：任职资格、专业考核、民主评议出任中层职位中层后备人才池资格审查：任职资格、能力潜力考核、民主评议资格审查：任职资格、素质测评、能力潜力考核部门推荐/个人报名合格合格不合格，退回不合格，退回“雄鹰”培养计划、考核、评估2、甄选程序1）甄选条件：Ø基本条件：大专学历以上、知识全面、经历丰富、业绩突出、综合素质较强并且能服众Ø考核的关键资质：沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力创

4、新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力、抗压能力等Ø综合素质的潜质：性格特征、职业倾向、综合能力、心理测试等2）甄选工具Ø基本条件通过个人材料进行分析Ø关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析Ø综合素质和潜质可借助测试软件进行测评3）甄选流程3、培养计划1）培养模型——TACTTACT是以教育培训（Training）、个人提高（self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Taskassignment）为核心环节的后备人才培养体系。2）培养方式培养类别培养方式学习方式考核方式说明骨干梯队中层梯队教育培训课堂培训公

5、司安排、个人选择《培训总结表》、转训次数及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修●●学历提升课程研修个人选择提交毕业证书由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA、PMP等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等●●外部考察公司安排提交考察报告、转训次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地●个人提高交流研讨公司安排、个人选择提交研讨报告发掘内外部资源展开

6、高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享●●书籍阅读个人选择提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升●●资格认证个人选择提交资格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证●●导师辅导指定辅导员，公司安排、个人选择提交导师辅导评估记录每位梯队人才需由一位辅导员一对一进行辅导。辅导员负责制定培养计划、帮带辅导、考核评估等●●高层示范公司安排提交谈话心得与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话●●

7、行动学习工作历练公司安排提交报告、心得、案例或考核表主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。主导工作项目次数原则上一年度不低于2次。●●见习培养公司安排、个人选择针对不同层级的后备人才，可以作为本部门或高层领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中层为六个月或一年，高层为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确定。●●六、过程管控1）沟通机制：加强与后备梯队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2）反馈机制：

8、及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3）考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。七、考核与激励1）考核指标