组织行为心理学ppt课件.ppt

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1、组织设计研讨与培训0组织与组织的判断1什么是组织？组织是由人及其相互关系组成，当其中的人基本发挥作用并且彼此作用时，一个组织就形成并存在了。组织有四个关键要素：1、是一种社会关系实体2、有确定的目标3、有精心设计的结构和协调的活动性系统4、与外部环境相联系2组织的生命周期3组织面临的基本挑战1、对外部环境需求作出反应2、利用技术完成其使命（总目标）3、建立劳动的分工体系、报告关系和协调机制4、精心、有效地利用组织的资源5、为谋求发展对结构、工作流程等方面进行周期性的革新和改变4组织在适应新商务模式中的失效原因人员

2、：不具备适当的素质承担新的角色。组织结构：阻碍决策制定、降低反应速度。流程：和客户连接不紧密、产出低效。基础设施：过时、无效。领导：不积极拥护组织变革。5组织结构运作无效的特征作为一般原则，当组织结构不适合组织要求时，会出现下述特征：1.决策迟缓或质量不高。由于组织层级汇聚太多的问题和决策给决策者，他们可能负担过重。向低层的委托可能不足。另一种导致低质量决策的原因是信息可能没有传达给合适的人。无论纵向还是横向，信息沟通都不充分，不能保证决策质量。2.组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应。缺乏创新的一个原因在于

3、部门之间不能很好地进行横向协调。市场部门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的界定必须相互一致。组织结构中也应该有专门的部门性职责，包括环境监测和创新。3.明显过多的冲突。组织结构应该将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标。当各部门目标冲突、各行其是。在压力之下，为完成部门部门而不惜损害整体目标时，这种结构便是失败的。缺乏足够的横向沟通机制。6组织运作失效的8种病症组织中的职责、相互关系不清晰，组织成员对自己在组织中应起的作用不了解；不愿授权或授权过多，前者使高层管理人员埋头于救火，后者使组织内部派生出许多独

4、立的卫星组织；信息系统严格遵循权力系统，决策链之外的信息封闭，问题丛生；有权无责或有责无权，前者使组织变得无秩序，后者使责任人无法对结果负责；参谋机构、职能权力和直线管理人员的权力混乱，指挥不统一；直线部门认为服务部门相对多余，或服务部门以部门职能而不是以服务为目的；对适应组织未来发展的组织结构和人才培养缺乏计划，过多地按人的因素修改结构以适应个人的能力；组织过于复杂，管理层级多，管理跨度小。（特定的时间、特定的业务块或转正前的副职设置不在此列）7组织运作失效的8种病症组织中的职责、相互关系不清晰，组织成员对自己

5、在组织中应起的作用不了解；不愿授权或授权过多，前者使高层管理人员埋头于救火，后者使组织内部派生出许多独立的卫星组织；信息系统严格遵循权力系统，决策链之外的信息封闭，问题丛生；有权无责或有责无权，前者使组织变得无秩序，后者使责任人无法对结果负责；参谋机构、职能权力和直线管理人员的权力混乱，指挥不统一；直线部门认为服务部门相对多余，或服务部门以部门职能而不是以服务为目的；对适应组织未来发展的组织结构和人才培养缺乏计划，过多地按人的因素修改结构以适应个人的能力；组织过于复杂，管理层级多，管理跨度小。（特定的时间、特定的

6、业务块或转正前的副职设置不在此列）8组织设计9组织设计的原则市场导向原则目标统一原则组织效率原则责权利对等原则均衡发展原则10卓越组织设计的特点卓越的组织在设计上具有三个特点：简化的形式和精简的人员这意味着基本的形式和组织系统相当简化并且没有冗员，不存在官僚制。大公司多为简化和具有适应性而分成若干小型的事业部。提高企业主地位的分权化组织结构的分权可以鼓励创新和变革，雇员在组织各层级上的创造和革新是受到鼓励和奖赏。保持较小的组织单位以形成归属意识和解决沟通共同面临的问题。在业绩衡量的财务与非财务方法之间的权衡认识组

7、织的卓越性依赖于多种能力和价值。权衡财务与非财务的衡量方法为公司业绩提供了一个较好的前景，也有助于管理者和所有雇员在关键的战略目标上密切合作。公司沿着诸如财务业绩和经营效率等“硬”指标来认真地去跟踪这些“软”能力，长期来看会更为成功。11组织结构和组织设计组织结构反映在组织设计图上。组织设计图是对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述。组织结构定义有三个关键要素：组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的组织结构包含了一套系统，以

8、保证跨部门的有效沟通、合作与整合一个理想的组织结构应该鼓励其成员在必要的时候提供横向信息、进行横向协调影响组织结构设计的变量：组织环境、组织目标、技术和规模12组织结构图的优点和局限性优点：1、表示了组织中正式的汇报关系和决策范围2、可以直观地反映出组织结构的不一致性和复杂性并引导改正3、向组织成员揭示他们在组织中的关系和联系，特别是对管理人员和新员工局限性：1、表示不了