解決績效低落的難題.doc

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1、解決績效低落的難題許多企業明明擁有絕佳的策略和人才，營運績效卻始終無法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能並不難找。如果執行長願意指派高階經理或績優部屬組成一個負責找答案的專案小組，該小組應該很快就可直指問題核心──有可能是公司領導集團的責任歸屬不清，或事先未能察覺業務單位和公司總部間權力重心的轉移。問題一經專案小組揭露，執行長多半無法抗拒直接著手整頓的衝動，例如，立即釐清各高階主管的責任歸屬，或重新建立業務單位和總部之間權利義務的平衡。但是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯節，牽一髮動全身。譬如說，管理高層的責任歸屬不清，可

2、能意味著領導集團裡已出現權力真空的現象，因而造成業務單位有較高的自主性。若是本末倒置，僅針對問題造成的效應苦思對策，而未能瞭解問題的癥結所在，絕對無法徹底解決問題。要找出這些影響組織績效的缺失，若以「由外而內」的方式進行概略性的診斷，較難看出問題的癥結、與其他問題的關係、或整個問題的來龍去脈。要研擬一套可長可久的解決方案，企業可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大隊人馬實地深入企業的運作，試圖發掘組織績效不彰背後種種的複雜原因。集體探索ManufactCo是一家員工8千人的製造商，產品在超過20個以上的國家製造、銷售。1980

3、和90年代，一連串的收購計劃造成其企業內部文化、行事風格不一而足的情況。這段時期之前的3、4年間，該公司的資本投入報酬率（ROCE）曾高居同業的前百分之十，然而在前述的購併期，其營運績效卻掉到次百分之十的水準──雖然還算不錯，但已不在領先群中，組織中的成員都以為公司的表現應該會更好。ManufactCo的高階主管不明白為何公司喪失了績效優勢──產品依然有其賣點，公司商譽卓著，人才素質在水準之上，上至經理、下至員工莫不致力於提昇公司績效。每年年初，總部和業務單位會一起為各單位制定頗具挑戰性的目標，各單位則每個月向總部提出詳細的財務報告，內含關鍵績效指標和

4、最新的年度財務預測。執行長在定期舉行的管理會議中，會公開質疑業務單位主管：對每一項數字追根究底，試圖瞭解前一季度的真正表現為何，並測試各主管對所處競爭環境的瞭解有多少──一切都是為了衡量公司是否還可以達到更高的績效水準。一年到頭，業務目標就如此這般地不斷追高。所有業務單位主管都必須參加季度業務檢討會議，而他們創造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經理在會議前做好萬全準備，好在大家面前提出有說服力的績效數字。儘管這樣的流程有種種優點，該公司的實績卻始終落後既定目標。走下坡一名新上任的業務部門主管，有感於ManufactCo已喪失其績效優勢，遂決定採

5、取扭轉乾坤的行動。但同時，他也十分清楚，這個問題不是那麼容易解決，且ManufactCo必須在著手解決這個問題前，先對問題有充分的瞭解。於是，他罕見地投入大量時間和資源為公司的績效把脈，第一步，就是成立一個編制頗為龐大的工作小組，由十數名公司的未來領袖組成──他們尚未成為業務主管，但都是公司內的明日之星──由他們負責確認問題癥結所在。一開始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級主管，以及所有重要職能和業務的30名代表員工──一般而言，診斷工作極少牽動如此規模的人數。工作小組對於訪談結果並未預設立場，訪談以十個開放式問題為主軸，主要目的不在引導受訪

6、者，而在於發掘形式上偏結構性的行為層面問題。曾提出的問題包括：「你認為提昇營運績效的障礙為何？」、「目前的作業流程對公司績效有正面或負面的效果？」、「團隊合作是否有效率？」、「公司組織有哪些優點值得保持？」進行了五、六場訪談後，小組漸漸發現，主管們一般而言對公司的問題頗能達成共識，但對解決方案的看法則莫衷一是。舉例來說，主管們認為準備績效檢討會議所需的所有資料是一大負擔，而檢討會本身不過是一場審判大會，無法真正催化績效的提昇。總部和業務主管之間有關如何提昇營運績效的對話，已不若以往的開誠佈公、富開拓性和啟發性，反而成為一場打擊士氣的攻防戰，而所有主管都

7、視目標制定流程為一場迂迴遊戲。至此，儘管工作小組已能根據訪談結果擬出一份問題清單，但還是堅持完成所有60場訪談，以保有這群重要人物的參與感。這次訪談行動的消息流傳出去後，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。確認了影響績效的問題後──許多和績效管理制度有關──診斷工作小組的確一度急於立即著手研擬解決方案，但由於過去曾有推出一連串績效提昇措施，卻無法發揮預期成效的失敗經驗，該小組最終還是抗拒了那股衝動，繼續追究問題的根源何在。跌至谷底尋根究底的工作分兩天進行，舉行了兩場全天的研討會，診斷工作小組同樣地勞師動眾，邀集60名受訪者與會。為了找出問題的根源，每一

8、個在訪談中浮現的問題，都可作為討論的起點，不斷提問「為什麼會這樣？」直到大家歸納出基本的限制因