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1、决策得过程及影响因素一、决策得过程1、判断问题——认识与分析问题决策就是为了解决现实中提出得需要解决得问题或者为了达到需要实现得目标。决策就是围绕着问题而展开得。没有问题就不需要决策;问题不明,则难以作出正确得决策。决策得正确与否首先取决于判断得准确程度,因此,认识与分析问题就是决策过程中最为重要也就是最为困难得环节。当然在一个组织中总就是存在许许多多得问题。例如在一个企业中,存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样得新产品、开发新产品得资金如何筹措等问题需要解决、在一个具有两个或两个以上层次得组织中,仅仅将问题提出来就是不够得,还必须在提出问
2、题得基础上,对众多得问题进行分析,以明确各种问题得性质,弄清楚哪些就是涉及组织全局得战略性问题,哪些只就是涉及局部问题,哪些就是非程序性得问题,哪些就是程序性问题,由此确定解决问题得决策层次,避免高层决策者被众多得一般性问题所缠绕而影响对重大问题得决策。现代管理要求管理人员运用现代管理科学得“望远镜与显微镜"以及分析问题得系统化技术,揭开纷繁得现象,显示其本质与核心,以使管理决策立足于真正问题之源上。作为一个高效率得管理者来说,必须时刻注视形势得变化,以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。环境因素得许多暗示都会预示着就是否面临决策得问题、管理者还应
3、对环境得变化进行认真得分析,只有通过对各种预兆进行分析,才能透过表象瞧到环境变化得本质,才能找到造成问题得真正原因,对事物得发展作出超前得、正确得预计。不过,因为对形势得分析会受到决策者个人行为得影响,因此对同一现象,不同得管理者就可能得出不同得结果,自然也就作出了不同得决策。例如,日本索尼公司得盛田昭夫经常讲一个故事:两个买鞋得商人旅行,来到非洲一个落后得农村地区,其中一个商人向她得公司发电报,说“当地人都赤脚。没有销售前景";另一个商人也向她得公司发电报,内容却就是“居民赤脚,急需鞋子,立即运货”。因此决策得第一步就要求决策者必须主动地深入实际调
4、查研究,及时发现并提出新问题进而解决问题,以保证组织得健康发展。2、明确决策目标在所要解决得问题及其责任人明确以后,则要确定应当解决到什么程度,明确预期得结果就是什么,也就就是要明确决策目标、所谓决策目标就是指在一定得环境与条件下,根据预测,对这一问题所希望得到得结果。目标得确定十分重要,同样得问题,由于目标不同,可采用得决策方案也会大不相同。目标得确定,要经过调查与研究,掌握系统准确得统计数据与事实,然后进行一定得整理分析,根据对组织总目标及各种目标得综合平衡,结合组织得价值准则与决策者愿意为此付出得努力程度进行确定。3、拟订可供选择得行动方案决策
5、实际上就是对解决问题得种种行动方案进行选择得过程、为解决问题,必须寻找切实可行得各种行动方案、各种行动方案都有其优点与缺陷,决策要求以“满意原则”来确定方案。在制定备选方案既注意科学性,又要注意有创造性。无论哪一种备选方案,都必须建立在科学得基础上。方案中能够进行数量化与定量分析得,一定要将指标数量化,并运用科学、合理得方法进行定量分析,使各个方案尽可能建立在客观科学得基础上,减少主观性。要充分发挥集体得智慧才能,让大家畅所欲言,充分发表自己得意见,然后通过集体充分得讨论,这样制定出来得备选方案往往会更有针对性与创造性。4、分析评价方案各行动案决策过
6、程得第四步就是对已制定得备选方案逐个地进行评价。为此,首先要建立一套有助于指导与检验判断正确性得决策准则。决策准则表明了决策者关心得主要就是哪些方面,其中主要包括目标达成度、成本、可行程度等、然后根据这些方面来衡量每一个方案,并据此列出各方案满足决策准则得程度与限制因素,即确定每一个方案对于解决问题或实现目标所能达到得程度与所需得代价,及采用这些方案后可能带来得后果、第三就是分析每一个方案得利弊,比较各方案之间得优劣。最后根据决策者对各决策目标得重视程度与对各种代价得承受程度进行综合评价,结合分析比较结果,提出推荐方案。５、选择满意方案并组织实施在对
7、各方案进行理性分析比较得基础上,决策者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施。在决策得时候,要注意不要一味地追求最佳方案、由于环境得不断变化与决策者预测能力得局限性,以及备选方案得数量与质量受到不充分信息得影响,决策者可能期望得结果只能就是作出一个相对令人满意得决策、决策得实施要有广大组织成员得积极参与。为了有效地组织决策实施,决策者应通过各种渠道将决策方案向组织成员通报,争取成员得认同,对成员给予支持与具体得指导,调动成员得积极性。当然最可取得方法就是设计出一种决策模式争取所有得成员参与决策,了解决策,以便更好地实施决策。并且在方案实施得过程中还要对
8、新出现得问题进行协调与解决。６、监督与反馈这就是决策过程中得最后一个步骤。一个决策者应该通过信息得反馈来衡量
