绩效考核KPI要点说明.doc

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1、......一、【KPI 指标必备内容】1）指标的名称？2）指标的定义？3）设置这个指标的目的？4）谁来负责收集所需的数据？用怎样的流程来收集？有哪些相关说明？5）所需的数据从何而来？6）计算数据的公式？7）统计的周期？8）谁负责数据的审核？9）指标用什么样的形式来表达？* c! u% f+ [. m4 ~2 M0 C- j; W1 W二、【关键绩效指标KPI）怎么来的？】1）企业想干什么？----怎么样才能干好？----干好的标准是什么？----KPI；2）企业日常主要需要做什么？----做好的标准是什么？----KPI；3）企业哪些工作做得不好？----怎样做好？ ----做

2、好的标准是什么？---- KPI。本帖隐藏的内容三、【HR技巧贴：3个方面提取KPI指标】1）工作的难点；2）占工作期绝大部分时间的重点工作（或该岗位的主要职责）；3）当前的主要任务。这三方面指标的提取都是有针对性的，但都是“对事”而不是“对人”。四、【KPI绩效指标的3个来源】1）从公司战略目标体系分解出指标体系；2）从关键绩效领域（KPA）分析出关键成功因素（CSF），设关键绩效指标（KPI），就是分析应该在哪些领域做什么事情，衡量这些事情的指标是什么；3）通过关键流程控制点获取需要改进的内容。五、【提取KPI指标的4点考虑】1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域;2)指标应为

3、考核对象所能控制，考核不能控制的指标没有意义;3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据,纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取;4)指标数量不宜过多,非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。.专业word可编辑.......六、【选择关键绩效指标的5个原则】1）KPI必须与员工工作紧密相连；2）应该体现其关键性，避免主次不分、平均用力；3）体现SMART原则；4）战略导向原则，即指标的选择应该是基于企业战略的分解；5）关注财务性指标与非财务性指标的平衡，典型的非财务性指标如客户、内部运营及学习发展等。七、【制定KPI应遵循的5个原则】1）80/20原则，能反映被考核者80

4、%以上的工作成果，指标数量不超过10个； 2）结果导向原则：侧重工作成果的考核； 3）可衡量性原则：有明确可行的考核方法和考核标准； 4）可控性原则：被考核者可控制或能够产生重大影响； 5）一致性原则：与公司战略目标一致八、【KPI权重设计的成功经验】1）指标数控制在5-10个，过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复；2）每个指标的权重一般不超过30％，过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，且会使考核风险过于集中；3）每个指标的权重一般不低于5％，影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。九、【KPI指标描述要求：简洁易懂+形象化】1）简洁易懂：如“100%完成任

5、务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；2）形象化：如“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。十、【HR技巧贴：确定KPI的3过程】1）建立评价指标体系：企业战略目标（业务重点）→公司级KPI→部门级KPI→岗位KPI；2）设定评价标准：指标解决评价“什么”，标准解决被评价者应做得“怎样”、完成“多少”的问题；3）审核KPI：确认指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、是否适合操作。.专业word可编辑.......十一、【建立KPI体系7步法】1）明确公司战略与目标

6、；2）确定驱动战略目标的关键流程及KPI；3）将公司KPI与关键流程绩效指标分解到各部门；4）根据部门职责和部门年度重点工作推导出KPI指标；5）把3、4中的KPI汇总，形成部门KPI集合；5）对部门KPI的指标进行筛选，确定部门级KPI；7）编制各部门KPI指标。十二、【KPI设计流程】1）明确战略和战略目标；2）确定公司KRA、KPI；3）将公司KRA、KPI分解到部门；4）部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标；5）结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集合；6）部门KPI指标审查、筛选和确定；7）制作各部门KPI管

7、理表十三、【KPl设计的三种思路】1)外部导向法----标杆基准法(benchmarking);2)内部导向法----基于企业愿景与战略的成功关键设计法(key success factors);3)综合平衡记分卡----balanced scorecard 。你用的哪种？十四、【KPI绩效考核的难点】1）战略目标的缺失：很多企业根本没有战略目标;2）管理基础的差异：信息系统缺失，难以提取量化指标;3）人力资源管理能力的薄弱：结果很难用于培训、岗位和薪酬调整等;4）中庸之道的思维