中企动力提升销售业绩.doc

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1、雷力风行的改革者自2004年5月13日汤静从中企动力南京分公司到石家庄分公司，至今也不过两个多月的时间，就使石家庄分公司的销售业绩翻了一番，销售额由过去的15万元左右，迅速提高到50多万元，把一个在困境中挣扎的分公司推向了快速发展之路。今天我们很荣幸采访到了汤静。记：你好，感谢你在繁忙的工作中抽空接受采访！你从南京分公司到石家庄分公司时，感觉整个大环境上有什么不同吗?汤：我刚石家庄时我很惊诧，虽然没有到石家庄之前，就对这里的情况有所了解，但我没有想到它与南京的差别居然是如此之大。南京和石家庄两个城市

2、虽说都是省会城市，但这两个城市的经济差得很多。江苏是一个经济大省，而南京作为江苏省的省会，处于政治经济文化的优势地位，客户在意识形态方面呈现出一种高度开放和追求扩张的状态，对互联网的认可度是非常高的。南京的国有大中型企业比较多，一些大的上市公司比较多，乡镇企业比较活跃。这些企业经济实力强，他们在网站上的投入较大；而石家庄的情形则不同了，中小型企业占到石家庄整个企业总数的95%以上，是以中小型企业为主的城市经济格局。公司老板对互联网相关的投资意识，如对网络营销，运营服务方面的意识并不是太强，更重要的是

3、这里的企业经济状况不是很好，对于互联网的投资是非常谨慎的。这里的城市规模，城市建设，城市环境与南京相比，也差得很多。记：公司内部呢，也存在很在这么大的差距吗？汤：最大的差别就是团队凝聚力的问题。南京一直是中企动力一个比较好的公司，它的整个业绩、员工的思想要比石家庄强很多，而石家庄倒更像一盘散沙，前后台的配合非常松散，员工的认识是闭塞的，思想是固化的，因而导致心境不够开阔，团队的执行力不够强。我们需在销售中做大量的引导工作，我们不但需要不断去引导客户，让客户建立一个通过互联网推广自己的意识，更需要解决

4、我们内部员工的思想认识，和价值评判方面的问题。因为我们本身就是信息的领航人，作为企业信息化的领航人如果都处在一种麻木状态的话，我们的工作是没法做下去的。石家庄分公司之所以走到目前这种地步，一个关键的问题就是缺少一个管理体系，并与这个体系密切关联的激励机制。记：你怎么改变这种状态的？汤：在我的倡导下，石家庄分公司实行了严格的考核制度，也是在中企动力惟一实行的新的考核制度，叫KPR考核制度，就是把所有的人员，全部定岗，根据每个岗位的不同制定出相应的KPR指标，包括工作的业绩、日常行为规范、工作态度。这些

5、制度使每个员工都可以明确地知道自己的行动目标、行为准则和行为责任。在这个基础上他们与培训部通力合作，加强了员工的培训。为了提高销售水平，在培训过程中加入了一些销售技巧，增强了团队的执行力。通过这些措施，打破了商务代表的思想瓶颈，原来不敢去想的，现在敢去想了。记：那你是如何培养员工的呢？汤：1、新员工的培训多讲些实战性的东西，让老业务员陪同2、帮助新员工制定工作计划，最主要的任务是转正，域名、通用网址、搜索E路通是短平快的产品，适合新员工作。3、让新员工尽快了解产品，了解企业文化，培训加强，亲自狠抓，

6、分析案例，培养员工的思考，提高商务代表的应变能力，是通过交流得到得的，培训电话技巧，老员工帮助新员工见客户。让新员工自己锻炼，老员工适当的时候出马。如何使用电话，如何获得谈判技巧，帮助新人的成长，4、作为商务经理不能过多陪商务代表谈单子，让他自己掌握这个技巧。老员工一出手就要谈大单子，给新员工面前树立威信，让他认识到老员工的重要性。你是新商务代表，你是新员工，你每天的电话量一定要够数，给新员工一个明确的目标。给老员工制定一个计划，产品线，有经理监督。目标要定制出来，例如说你的月薪能拿到多少，需要多长

7、时间？在月中的时候应该制定这个月的目标，一定要完成，每天都是31号，珍惜每一天。制定月目标，制定周目标，作为试用期员工，保持每天的电话量，客户拜访量是多少，监督工作一定要实施，你有没有调动你的员工的积极性。快速制定一个目标，作短线产品，快速转正，给新员工一个信心。另外还有淘汰制度，基本上淘汰新员工。老员工就不能淘汰了吗？淘汰老员工，整个部门照样可以作很好的业绩。对每个员工分析，作月报表，结合成功案例分析，建立销售信心。记：在你推行这个新的制度的时候有没有遇到什么困难呢？汤：当然。例如我希望能通过短线

8、来带动长线销售，短线产品有最快的进度，短线体现的就是短、平、快，在最短的时间内提升销售业绩，把已通网址，捆绑会员这样组合的销售模式，作为6月份的销售策略提出。但开始时这一措施就受到了一些商务代表的抵制，有的认为自己可能做不了。记：和你谈话我觉得你应该是个雷厉风行，性子很急的人，那遇到抵制，你的计划进行不下去的时候你怎么处理的？（汤笑）汤：我的确是个急性子的人，大家不听我的我有时候挺生气的。但如果不强化执行力，石家庄分公司将永无翻身之日。在一次组织动员会议上我特别严肃的