年度工作计划分解.docx

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1、年度工作计划分解【篇一：如何做好年度工作计划及任务分解】第一部分管理循环一、管理循环关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做pdca。二、目标管理目标的smart原则在设定目标时，应符合smart原则。此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合smart原则，以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。s-specific具体，不能笼统；m-measurable可度量，a-attainable可实现，指付出努力的情况下可以实现，避免过高或过低的目标。r-realistic结果导向

2、，而非行动或过程。t-timebound时限，完成目标的期限。三、计划1、计划的三个层级计划是制定实现目标的路线图。计划首先要锁定目标，其次是如何去实现。因此，根据上一讲提到的管理的三个层级，计划也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是“何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。图3-2计划的三大层级示意图2、制定月、周计划很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨，推荐一种月和周的工作计划，其主要内容如下图所示：

3、每月工作计划部门期间填表人日期通常，总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；而部门经理则要求一线主管做周计划。我们发现执行得有效性最好的计划是周计划。因此，一线主管要做好周计划，这意味着主管应要求每个员工制定周计划，并对其计划的执行过程有追踪和控制，在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题。四、执行执行包括组织、人事和指挥。1、组织组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形成一定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任和利益。也就是说，任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的权利和资源；完成任务的好坏应当承担相应

4、的责任；如果任务完成得好应该给予相应的利益。图3-4组织职能示意图2、人事人事即指人力资源的管理和规划。企业应当尊重包括现有的人力、未来的人力和包括未来解决方案在内的人力资源规划。同时，70％的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事”。主管首先要成为半个人力资源管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分，因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。图3-5人事职能示意图3、指挥指挥包括激励、领导、沟通等。（1）激励激励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产

5、生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。通常从两个方面来研究这一行为模式：研究员工心理动机的称为内容型；而研究有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。图3-6指挥职能及激励示意图（2）领导领导者的三个要求领导者要符合以下三个要求：第一，自发地发挥个人能力；第二，有奋斗目标；第三，能够影响他人的行为。管理方格理论（3）沟通这一部分另做论述。五、控制即设定标准，控制运行。也就是在企业的管理工作中，首先设立一个标准，以此来衡量实际工作，进行比较考查是否存在误差，然后根据情况适当调整标准。控制图3-9控制过程图控制分为预备控制、同步控制、反馈控制和要点控制四种类型：1、

6、预备控制也就是提前做预测，采取预防措施。2、同步控制指同步协调和控制，根据情况变化做及时反应。3、反馈控制在控制运行中如与设定的标准存在差距，就要进行反馈、调整；如果没有差距则可正常进行。4、要点控制也就是选择重要的节点来做控制，如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。第二部分如何做人力资源年度工作计划及任务分解（中小企业的招聘、培训、考核）一、目标1、参与制定公司年度工作计划，确定人力资源工作方向和重点。2、与各部门充分沟通，了解其年度用人需求（用人标准和时间要求）、培训需求和考核标准。3、用人标准确定：与各部门负责人及同岗位现有人员充分沟通，尽量细化和量化素质、知

7、识和技能。4、根据公司年度工作计划，结合各部门及岗位的培训需求，制定培训计划。5、根据公司年度工作重点，适当调整考核管理制度。二、计划根据目标制定计划、分解任务要注意的几个方面1、考虑到公司的发展阶段、地域、规模、同行业等各种因素。2、考虑到时间段。3、过程与结果并重。4、切实可行。三、执行与控制执行过程中应该注意：1、与各部门的及时沟通。2、关键时间节点的把握（时间、结果）3、过程监控四、改进1、根据反馈及时修正，制定修正的措施与方法步骤，确保管理的良性循环。几点体会：1、管理良性循环的建立2、充分尊重业务部门意见，与其紧密合作【篇二：2013年工