建筑公司目标责任书.docx

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1、建筑公司目标责任书【篇一：建筑公司年度目标责任书模板】集团公司2011年度目标责任书（供参考）（2011年1月1日——2011年12月31日）董事长或分管副总裁（签字）：总经理（签字）：2011年月日2011年月日二、指标解释与考核细则（一）经营业绩（产值、竣工面积）：1.财务部和审计部对各房地产公司的经营业绩设立指标值并进行考核。2.开工面积是指2011年新增施工面积，2011年指标值为万平米时，不得分，实际完成值为20万平米，可得5分，实际完成值每多4万平米，加1分，完成目标值可得10分，实际完成值高于目标值时，每多完成2

2、万平米加1分，向上不封顶。注：全年集团所提供可开工项目（仅指物流项目、城市综合体项目、高层住宅项目）需在40万平米以上，若因集团所提供可开工项目建筑面积不足40万平米，导致实际开工建筑面积不足，该项不扣分。3.竣工面积是指2011年完工的施工面积，2011年指标值为分，实际完成值每多完成目标值可得10分，实际完成值高于目标值时，每多完成2万平米加1分，向上不封顶。4.产值指当年企业施工完成的所有产值。2011年指标值为万元，当实际完成值低于万元时，不得分，实际完成值为万元，可得分，实际完成值每多分，完成目标值可得10分，实际完

3、成值高于目标值时，每多完成分，向上不封顶。5.eva详见第三大项“eva测算思路”。（二）管理指标（进度控制、成本控制、质量管理、安全管理）：1.进度控制：1.1工程管理中心和总经办对各房地产子公司的工程进度进行考核。1.2实际工期以图纸出齐、基本具备进场施工条件起算，以总经办书面确认为准；对于董事长布置的时间节点要求以董事长规定的时间节点为准；被考核公司需申报项目个数，将工程进度考核总分值按项目个数分解，再进行下列分项考核后汇总得出公司的整体绩效。由于管理幅度、项目体量、施工难度不一，该差异性在奖励基数中体现，不影响本考核体

4、系在绩效上的公平性。1.3依据2011年各个项目时间进度计划表中的关键时间节点进行考核。1.4考评方法：（关于进度的考核请各位总经理提出意见和建议）工期正常：实际完成时间不超过时间节点5天（含）；工期延迟：实际完成时间超过时间节点5天～15天（含）；工期延误：实际完成时间超过时间节点15天～30天（含）；工期严重滞后：实际完成时间超过时间节点30以上。工期延迟扣该时间节点分值的20%；工期延误扣该时间节点分值的50%；工期严重滞后该时间节点分值扣完。实际完成时间提前于时间节点5天（含）之内，不进行奖励；提前天数达到5天以上不超

5、过10天（含）奖励该时间节点分值的10%；每多提前5天多奖励10%，不封顶。1.5后期在时间节点上的提前的加分可以弥补前期进度考核中的扣分。1.6最终得分按所辖项目工程进度得分的平均值给分。1.7因甲方分包单位、甲供材料、图纸变更、资金及手续不全原因造成的施工工期延误或滞后，该项目不扣分。2.项目利润控制：2.1项目利润是指项目结算总价扣除项目总成本之后的金额。2.2项目结算总价由雨建公司合同预算处与每个完工项目甲方的合同预算处进行项目结算核对，并经集团结算中心审核；项目总成本由雨建公司财务部统计。（1）5%≥项目利润率＞4%

6、，本项得分为10分；（2）4%≥项目利润率＞3%，本项得分为8分；（3）3%≥项目利润率＞2%，本项得分为6分；（4）2%≥项目利润率＞1%，本项得分为4分；（5）1%≥项目利润率＞0，本项得分为2分；（4）项目利润率≤0，本项得分为0分；（5）若项目利润率＞5%，每超出一个百分点，本项另加2分，上不封顶。3.质量管理：3.1工程管理中心和总经办对各房地产子公司的工程质量进行考核。3.2各房地产子公司需申报项目个数，将工程质量总分值（20分）按项目个数分解，再进行下列分项考核后汇总得出公司的整体绩效。由于管理幅度、项目体量、施

7、工难度不一，该差异性在奖励基数中体现，不影响本考核体系在绩效上的公平性。3.3工程质量考核分两种考核方式：日常监督检查与竣工质量验收。日常监督检查由工程管理中心和总经办在项目进行中按照国家规定的质量标准定期或者不定期地进行检查与考核；竣工质量验收工程管理中心组织外部质量监督等部门按照设计要求和合同约定的要求逐项进行验收并形成质量评定结果。3.4所完分项验收要求100%合格，所有分项验收全部合格可以得满分，并奖励1分；所有分项验收95%≤合格率＜100%，扣2分；所有分项验收90%≤合格率＜95%，扣3分；所有分项验收80%≤合

8、格率＜90%，扣5分；所有分项验收合格率在80%以下不得分，所有验收均以工程验收报告为依据。3.5工程整体竣工验收要求100%合格，一次验收通过率100%可以得满分，并奖励5分；一次验收未通过而二次验收通过扣该项目总分值的20%，二次验收不通过工程质量考核项不得分。3.6发生