人力资源战略规划方案.doc

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1、2019年人力资源战略规划方案---职位薪酬公司经过2017年、2018年两年的梳理与发展，销售、生产均已进入良性发展轨道，人力资源将在未来发展中将起到至关重要的作用，为了保证企业人力资源充沛与良好的团队士气，并为未来各地区分部工资体系建立做好铺垫，行政人事部根据近几年的调查、分析，提出以下人力资源规划。1、岗位体系梳理：重新梳理公司岗位体系、做到薪酬与岗位匹配。公司内部岗位级别将分为总经理、副总经理、经理、副经理、主管、专员、助理7个级别。部门岗位职级级别管理董事长、总经理总经理A管理运营总监、副总经理、首席科学家副总B管理总经理助

2、理总监C销售大区总监经理D销售省区经理主管F销售销售代表专员G销售销售助理助理H市场总监总监C市场经理经理D市场专员专员G财务财务总监总监C财务会计主管主管F财务会计专员G财务出纳助理H人事经理经理D人事副经理副经理E人事行政主管主管F人事人事专员专员G人事前台/司机助理H法规经理经理D法规副经理副经理E法规法规注册专员专员G研发经理经理D研发副经理、产品经理副经理E研发项目主管主管F研发研发助理专员G质量经理经理D质量副经理副经理E质量QCQA主管主管F质量QC专员G质量线检助理H生产经理经理D生产副经理副经理E生产主管主管F生产

3、操作员专员G生产保洁员助理H仓储经理经理D仓储副经理副经理E仓储主管主管F仓储库管专员G采购主管主管F设备电工/管理员专员G设备运行员助理H1、薪酬绩效评定：公司个分管领导组织部门管理者在每年1月上旬根据上年度工作完成及胜任情况，对直属下级进行统一的薪酬绩效等级评定。评定等级为优秀、合格、勉强、淘汰四个级别。评定必须客观公正、参考各级别比例进行，最终结果报总经理同意后执行。（司龄不满1年的员工下年度方可参与调薪）。²优秀（20%）：如有上级岗位空缺可进行晋升、享受上级别薪资待遇（一般以最低线开始）；如上级岗位无空缺可享受同级2个或以上

4、级别薪资提升；已达到级别薪酬上限的不再考虑加薪；²合格（30%）：给予同级别薪酬等级1级提升；已达到级别薪酬上限的不再考虑加薪；²勉强（40%）：薪酬等级维持上一年度水平、并根据表现欠佳原因进行分析，提供改进及培训计划；²淘汰（10%）：降级降薪留用或解聘。2、薪酬等级基数设计：公司行政人事部每年根据宏观经济情况、国家工资指导线、公司发展情况等对薪酬等级基数进行必要调控，巴马北京总部2019年度执行情况见下表：职级级别上限下限级差L1L2L3L4L5L6L7L8L9L10总经理A855085000副总B540050000总监C3524

5、53200经理D26026000副经理E018000主管F126440012000专员G8468000助理H63210004、薪资入档：²行政人事部对2018年新入职人员统一入档定级，以目前薪资最接近的级别从高备案，2020年1月1日，如有调整按照新级别执行，如无调整自动按照入档级别执行。²分管领导根据以上调整政策对司龄满一年的员工进行薪酬绩效评定，本年度需要特别调整报总经理批准后执行。²新入职员工参照同岗位员工最低标准引进；无在岗参照员工、原则上均按照级别L1标准引进，其他入档定级引进需经总经理批准。²该工资体系中的工资包含基本工资

6、、绩效基数工资、交通补贴、住房津贴、技能津贴；奖金、工龄工资不包含在内。---绩效管理1、绩效实施：Ø战略层年度绩效²1月10日前，总经理办公会议商讨制定年度高层管理年度考核KPI及公司级KPI，并明确相关考核标准与权重，报行政人事部存档。²次年1月10日前，总经理组织召开年度绩效分析会，并代表公司管理层对高层管理年度考核KPI及公司级KPI达成情况进行分析总结，并制定下一年度公司级KPI。Ø执行层月/季度绩效²公司高管（分管领导）根据公司级KPI，组织分解为部门级KPI，以支持战略目标实现，部门负责人根据部门级KPI逐级进行指标分解

7、至员工级KPI。²每月底，直接上级对其直接下属进行绩效考核，并于次月3日前将签字版<绩效考核表>提交至行政人事部。²<绩效考核表>如由于工作原因无法提供签字版，可通过邮件进行实名发送。²绩效考核标准确定应充分考虑可衡量性因素，双方务必明确考核的具体标准。对于考核中不能详细体现的部分务必单独文件说明（比如工作完成计划率指标需将详细工作计划提前制定，发行政人事部备案）；²各部门负责人应按照工作完成情况及内外部环境变化，分析岗位绩效达成情况，持续性提高员工绩效。²销售部业务人员参照《销售部业绩奖金政策》执行。2、绩效奖金：所有绩效评分满分值

8、100分，绩效成绩不得高于100分。绩效奖金计提与发放遵循以下原则。²战略层奖金按照企业利润X%计提总额，根据年终奖金分配细则确定个人奖金数（B），再根据年度绩效成绩(P)核算发放(B*P%)，次年1月份发放，中途离职不