hrm实践5薪酬激励岗位评价研讨ppt课件.ppt

《hrm实践5薪酬激励岗位评价研讨ppt课件.ppt》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、岗位评价研讨岗位评价工作基本程序熟悉岗位信息设计和确定本次薪酬设计原则研讨和选择岗位评价方法研讨和确定薪酬职系划分确定标杆岗位的市场薪酬岗位评价的准备工作岗位评价的执行与应用岗位评价的执行评价信息的数据录入及整理岗位评价结果的审核及调整岗位评价结果与薪酬体系的衔接薪酬体系设计的总体原则薪酬水平原则公司各岗位的薪酬总额参照行业同等岗位的薪酬水平，且薪酬向单店和中心厨房的技术及管理人员倾斜。薪酬差距原则在合理范围内，薪酬差距尽量拉大。本次薪酬设计的适用期间一年岗位评价的基本概念所谓岗位评价，就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需

2、的任职资格等因素的差异程度，进行正式系统的综合评价的活动。岗位评价的结果会成为确定薪酬的有力证据。岗位评价的主要内容岗位评价的内容主要包括工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等。管理手册和操作规范组织结构说明和岗位说明书岗位评价的主要依据了解岗位的责任大小、复杂程度、工作的自由度和权力大小、完成工作所需要的技能的要求、任职者的任职资格、工作的环境条件等。了解本岗位的工作基本内容、工作过程等信息。岗位评价的原则就事原则评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。评价的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工

3、资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走一致性原则所有岗位必须通过同一个评价方法和体系进行评价完备性原则选定的评价因素或者参考因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，且完整的针对性原则评分因素或者参考要素应尽可能结合实际，应该符合根据公司的实际情况独立性原则参加岗位评价的小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止小组成员之间互相讨论，协商打分保密性原则岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内处于保密状态。在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置岗位评价的基本假设假设一一个岗位所承担的责任和风险越大，对组织整体目

4、标的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。假设二从事一个岗位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。假设三一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。假设四一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。岗位评价的方法非量化评价、对岗位整体进行评价岗位排序法量化的评价、对岗位要素进行评价因素比较法岗位分类法要素评分法在岗位与岗位之间进行比较将岗位与特定的级别标准进行比较方法一：岗位排序法的定义岗位排序法定义

5、岗位排序法就是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序。方法一：岗位排序法的执行过程获取岗位有关的信息。成立岗位评价委员会。选定参与排序的岗位。对排序的标准达成共识。进行比较和排序。评价者各自检视排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。第一步第二步第三步第四步第五步第六步方法一：岗位排序法的优缺点主要优点简单、容易操作、省时省力。主要缺点带有一定的主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序。无法准确得知岗位之间的相对价值关系。方法一：岗位排序法的适用性岗位排序法的适用

6、性适用于规模较小、岗位数量较少的组织。方法二：岗位分类法的定义岗位分类法定义制定出一套岗位级别标准，然后将岗位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去，以得到不同价值的岗位分布情况。岗位级别说明岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。等级的数量要根据需要设定，便于操作并能有效的区分岗位即可。对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来选定。方法二：岗位分类法的执行过程重新对归集结果进行审核，对其中不合理的地方进行调整。获取岗位有关的信息。成立岗位评价委员会。选定参与排序的岗位。建立一个岗位级别体系。第一步第二步第三步第

7、四步将各个岗位归集到相应的岗位级别中。第五步第六步方法二：岗位分类法的优缺点主要优点便于理解和操作。可以对大量的岗位进行评价。灵活性较强，可以适用于组织中岗位发生变化的情况。主要缺点对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，主观性强。如果岗位级别划分的不合理，将会影响对全部岗位的评价。无法确定岗位之间的相对价值。适用性有局限，只适合岗位性质大致类似，可以进行明确的分组，并且改变工作内容的可能性不大的岗位。方法二：岗位分类法的适用性岗位分类法的适用性适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。适合岗位性质大致类似，可以进行明确的分组，并且改变工作内容的可能性不大的岗位。方法