企业人力资源管理ppt课件.ppt

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1、企业人力资源管理李蕾副教授中央党校经济学部《现代企业管理研究》第六讲讨论内容安排人力资源管理的战略意义人力资源管理过程人员招聘人员培训绩效管理薪酬管理第一部分：人力资源管理的战略意义杰克·韦尔奇之问在新经济时代竞争优势的源泉货币资本智力资本在不断变化、全球性的、技术更新加速的经营环境中，寻找和留住人才成为竞争优势的源泉所在。1>20万？“苹果教父”乔布斯1976，创立苹果产品：AppleII、Macintosh、激光打印机、NeXT工作站、数字动画电影、iMac、iPod、iPhone、iPad。三星为什么成功？一位天才可以养活数百万人

2、。在即将到来的时代，创造力将成为商业成功的最重要动力，我们需要雇佣最优秀的人才。一位天才的经济价值超过10亿美元。美国专利局授权专利前20名企业（2007）三星排在第二位！苹果没上榜！美国专利局授权专利前20名企业（2013）三星仍然排在第二位！苹果在第十三位！从人事管理到人力资源管理以事为中心视人力为成本控制式管理以人为中心视人力为资源开发式管理人力资源管理的三个层次战略层次：政策、资源分配职能层次：选人、用人、留人事务层次：人力资源信息处理案例：西门子公司西门子公司的人力资源管理体系分为三个层次全球层次：企业文化和高层领导培养地区层次

3、：各地区公司的人员管理事务层次：10个标准化工作流程人力资源管理工作的分工协调一把手：战略层次工作直线部门管理者：职能层次工作的实际操作者人力资源部门管理者：职能层次工作的导师、参谋、助理；事务层次工作的承担者第二部分：人力资源管理过程第一步：人员吸引人力资源规划人员选拔解聘招聘符合岗位要求的合格员工第二步：人员使用上岗引导在岗培训能够不断适应岗位要求的能干员工第三步：人员激励绩效管理薪酬管理能够长期保持高绩效的卓越员工职业生涯管理第三部分：人员招聘筹划：组建机构与制定方案招募：选择合适的招募途径甑选：背景审查与面谈（测试）录用：签订合

4、同与规定试用期1.招聘的工作流程吸引人才的10项因素1组织发展前景6组织所在行业2个人发展机会7组织文化3组织社会声誉8组织盈利水平4薪酬的竞争力9组织管理水平5福利待遇水平10地理位置杰克·韦尔奇如何选人三个考验：正直智慧成熟“4E(和1P）”计划Energy：积极向上的活力Energize：激励别人的能力Edge：决断力Execute：执行力Passion：工作激情选拔高层领导的关键因素真诚（自信、信念坚定）对变化来临的敏感性爱才（希望周围的人比自己更优秀）坚韧的弹性（从失败中吸取教训，并重新振作起来）联想集团的人才讨论有才干认同企业

5、文化有才干不认同企业文化没有才干认同企业文化没有才干不认同企业文化三位一体的选人原则组织层面：按照组织发展战略招人职位层面：按照职位工作要求选人个人层面：按照个人特性配置人第四部分：人员培训培训什么？态度？技能？知识？能够产生绩效的改变京东的“互联网思维”培训如何低成本高效地培训8万人？其中80%是蓝领工人？痛点尖叫点引爆点第五部分：绩效管理绩效管理的目的绩效管理是以绩效目标设定、绩效结果评估、绩效激励为工作内容的系统性工作，其目的是改善员工绩效，实现企业战略目标。绩效管理过程设定绩效目标督导绩效方案实施绩效考核和评估改进绩效措施绩效指标

6、设计的SMART法—具体化（Specific）—可测量（Measurable）—可达到（Achievable）—结果导向（Resultsoriented）—时限性（Timebound）第六部分：薪酬管理薪酬的功能吸引并留住优秀员工，激励员工的工作积极性，提高组织和员工的绩效，实现组织的发展目标绩效、制度、激励的逻辑关系绩效人的因素制度因素人的素质人的行为制度激励性制度科学性公平与薪酬激励亚当斯的公平理论自己的获得参照者的获得———————<——————自己的投入参照者的投入小于情况下可能的反应（1）减少投入；（2）试图增加获得；（3）

7、改变对自己的认知；（4）改变对参照者的认知；（5）重新选择参照者；（6）离开工作职位或组织。—典型的反应模式：（1）或（6）外部公平问题薪酬水平的比较：中外比较•行业比较•地区比较外部公平的含义：与外部可比地区、组织及职位的薪酬水平保持大体平衡内部公平问题根据职位的相对价值确定基本薪酬按照工作的实际绩效决定绩效薪酬设计合理的薪酬等级差距谢谢！