管理角色认知ppt课件.ppt

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1、管理角色认知——飞鹰计划（XX站）生命的舞台悔恨自己的错误，而且力求不再重蹈覆辙，这才是真正的悔悟。优于别人，并不高贵，真正的高贵应该是优于过去的自己。—美国海明威《真正的高贵》什么是管理——案例搬运工电焊工检测员管理的意义协调、分配资源什么是管理我们缺乏系统思维什么是管理公司客服中心采供销售人力资源财务市场系统思维要把组织看成是一个整体什么是管理——案例想辞职的邓进军邓进军是负责心血管和血液病检测的资深技术员，五年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本应该给他晋升科长的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个人独立工作，不喜欢与人沟通，因此没有晋升。科长张华

2、入职已经1年，由于上级昨天一直在血清总胆固醇测定(TCHOL)的检测结果，今天早上一来上班他分配邓进军做检测并尽快出报告。邓进军没有理会他。张科长见他这样，非常不高兴。命令邓进军说：“如果你今天下班前交不出检测报告，你就应该对你的后果负全部责任。”邓进军大吼道：“老子比你能力强，你有本事你去测试，我今天就是不交报告，你想怎么样？部门有5人，你为何偏偏找我做？”张科长为此事伤透了脑筋。张科长的命令为何失败了？什么是管理管理的本质艺术还是工具什么是管理——案例什么是管理？辅佐上司的八个原则不要低估上司不要让上司感到意外上司是你赖以发挥才干的第一人上司也是平凡人问上司如何

3、才能使他更有绩效让上司了解能对你期望什么用上司之长补上司之短辅佐上司的三大要求上司要求的--要做好上司缺少的--要主动给上司弥补上司没想到的--要替上司想到并做到什么是管理对管理的理解部属结果主管指令建立制度界定范围什么是管理管理者的失败，因素很多，常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿意为适应新职位的需要改变。自认为过去做成功了，因此满足于自己老一套的工作思路和方法，结果必然遭到失败。——彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》什么是管理管理者的两难处境业务与管理的两难处境“救火队长”的两难处境创新与守成的两难处境多维度管理的两难处境什么是管理从技术走向管

4、理的角色定位从技术工程师到管理领头人，这是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变，也是一个充满着痛苦与挣扎的历练之旅！(一)信息沟通角色（二）人际关系角色（三）决策者角色上司管理者部属其他服务培训安全计划销售其他主管公司外人员同事客戶/供应商什么是管理从技术走向管理的四大转变下属做上下级关系被管管人主动团队合作下令管理导演教练脑力被动体力听令同事演员球员技术自已做独善其身方法(思维)转变角色心态转变职责转变能力转变什么是管理从技术走向管理的责任转变从刚性到【弹性】的掌握；从管事到管【人与事】的转变；从发现问题到推动【解决问题】的转变；从好人到【坏人】的转变；从标准化到【合理

5、化】的转变；从外方内方到【外圆内方】的转变；从自己做事到让【部属做事】的转变；从追求个人成就感到追求【团队成就感】的转变；什么是管理角色转换过程中常见的六个问题1、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责2、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法；3、怎样从左脑思考转型为全脑思考？4、怎样做到限制自己帮员工负责任5、如何摆脱“解决问题”的角色定位6、怎样学会跨部门沟通与激励什么是管理从技术走向管理的5个阶段定位1、从技术提升为管理之后，把自己定位为某领域专家在团队初期建期，以技术专长让下属信服。2、在团队成立后，定位为协调者，负责建设和组建一个富有战斗力的团队，营造

6、信任、沟通、团结和协作的环境。3、在团队成熟期，定位为激励和引导，激发下属的成就感，建立下属的自信心的教练4、从专家定位调整为把握部门的方向盘，抓重点，实现计划、组织、授权和监控定位管理者阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五5、制定部门目标和指导方向整合资源、实施领导，定位为领导者什么是管理从技术走向管理的能力变化计划管理事人执行控制指导沟通考评目标组织协调命令授权激励培育团队建设高绩效什么是管理从技术走向管理的初级技能调整心态能力抗压能力沟通能力洞察能力时间管理能力会议管理能力下属培训能力协调激励能力人力资源管理能力什么是管理从技术走向管理的两大任务组织好自己角色认知时

7、间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励指导职业生涯规划建立有效的工作网络什么是管理从技术走向管理的心态要求责任感成本观念工作迅速、讲求效率快速适应变化持续改善执行力精细化培育部属，共同成长融入企业价值观什么是管理沟通的艺术三种沟通方式最重要最复杂最困难沟通的艺术组织沟通的三大障碍沟通的艺术沟通的核心技术——同步沟通的艺术不同角色的沟通重点和沟通内容角色沟通重点沟通内容决策层沟通目标沟通价值与意义管理层沟通流程沟通步骤与方法执行层主动反馈主动沟通与反馈沟通的艺术工作沟通怎么办？布置工作说标准☞请示工作说