创业团队的薪酬、考核和激励讲课教案.ppt

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1、创业团队的薪酬、考核和激励二个“思”：微软、思科、苹果等小企业的美好使大企业对过去层级制的管理方式进行“思变”企业成长壮大之后内外环境变量“思考”1.企业中优秀人才的离职现象越来越严重原因：A.待遇不高，感觉薪酬无法反映其能力实际；B.升迁受阻，感觉难以有继续发展的空间；C.理念摩擦，与公司未来发展方向有分歧D.黄埔期满，感觉要有自己的发展平台。2.现代管理方法多样性要求变革管理方式创业企业演化中的四种组织形式阶段一、个体经营（夫妻老婆店）（1/10）阶段二、师傅带徒弟（1/5）阶段三、金字塔型结构（1/3）阶段四、正式组织（2/3）3.竞争度的不断演化；新的复杂的竞争对手除

2、了自身竞争对手增多之外，超越自我本身就是创业企业必须要过得去的关。公司内在的核心员工（技术、管理），甚至于合作伙伴都有可能受到种种市场诱惑的牵引。个别人甚至于会作出有违公司纪律、道德等方面的事情。结论：内部创业是适应新竞争规则的一种有益尝试，关键是要有一个好的机制。表1-1创业家与传统管理者之比较D.Hisrich努力避免失败与错误接受失败与错误的态度：态度低适中风险倾向授权与监督指导性参与活动达到短期目标取得5-10年的企业成长时间跨度升迁和其他传统企业回报独立性、创造机会如大办公间、职员、权力取得巨大的财务回报初始动机传统管理者创业企业家表1-2考虑战略问题时的优先顺序机

3、会在那里什么样的机会最适当如何降低影响获利能力的影响因素如何降低影响执行能力的影响因素我如何从中获利，追求获利机会与市场的关系，追求市场占有战略与结构互动，追求最好的组织结构结构跟随战略。战略决定结构，什么样的结构决定了什么样的组织，我需要什么样的资源我如何取得这些资源。创造资源，不断做大。我握有什么资源，多少资源决定做多大的事。创业企业家传统管理者IntrapreneurshipManagement公司内部创业内部创业是指企业通过内部创新，以开发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场，从而进入一个新的行业。内部创新并不一定是最先进的创新，往往模仿者也采用这种战略。目前，《Fo

4、rtune》500强名列前100位大公司中，在产品创新方面已有65%采用了内部创业机制。成功例子：通用电气（GE）公司、3M公司、TexasInstruments、Kodak等企业家创业精神在大公司中注定会遭到扼杀吗？——未必大企业开创新业务领域的3种基本战略类型(1)企业购并战略(2)企业内部创业战略(3)企业合资战略如何建立内部创业机制来激活创业精神在技术创新和企业家精神方面，从失败中学习十分重要。所以对于各种挫折要能泰然处之。容许失败内部创业型人才有可自由支配的时间和其他各项资源，来尝试处于起步阶段的各种设想。创造充分的自由度内部创业团队需要被最大限度地授权，以作出决

5、策和运用资源。必须尽可能地减少层层审批。对一线决策来说内部创业团队往往需要不同职能部门的支持，所以一定要确保部门的局部利益不致伤害到团队的有效组成。组建跨职能团队保证内部创业团队调用资源时有选择余地。如果在公司内部有关部门无法得到足够支持时，可以从其他渠道获得所需资源。有效配备资源因为内部创业项目一般都跨越职能部门，所以必须鼓励企业上下一致给予支持，万不可为了保住自己的地盘，而陷入无穷尽的权力争斗之中。避免权力之争不能指望依靠内部创业项目一夜暴富。要认识到，有的创业项目回报期相当长。从长计议公司内部创业成功典型案例：（一）3M公司的内部创业体系所有业务部门必须有25-30%的

6、销售额，来自最近5年投入市场的新产品对创新过程中失误的宽容。员工可以花费高达15%的工作时间，用于开发自己心目中的新产品。如果员工认为某一项目的潜力诱人，可以向所在部门申请资助。如果他所在部门不予支持，该员工还可向其它部门或公司的新业务开发部申请资助。一旦项目最终获得批准，项目发起人可以在公司内部招人组建项目小组。公司内部创业成功典型案例：（二）柯达公司的内部创业体系大约10%有成功希望但与主营业务不符的创新提议，可以从NOD（NewOpportunityDevelopment，即新业务开发部）部门获得高达25,000美元的资助。这一阶段被称为创业设想开发阶段，发起人可以将2

7、0%的工作时间用于完善创业设想。如果设想可行，进入业务开发阶段。发起人可以离开原有岗位，并可获得高达7.5万美元的项目资助。他此时必须组建项目小组，撰写项目计划书，开发产品模型。这时项目小组会得到NOD部门的咨询服务和其他支持。如果进展顺利，创业项目可再进一步进入运作启动阶段。内部创业成功典型案例：（三）德州仪器的OST体系Objective指整个公司在一段时期内的经营目标，Strategy指实现总体目标的行动方案，Tactics指战略派生的短期项目。所有的创新项目按照对OST的影响得到拨款。在评估时，