有效面试培训教程文件.ppt

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1、有效面试培训面试案例面试官：（看着小张窘迫的表情笑了起来）答不出来没关系。其实，我国企业管理的现状只相当于你说的科学管理阶段。为什么这样说呢？因为……所以……（一、二、三、四）十分钟过去了，面试官终于说完了。小张认为面试官说的很有道理，带着钦佩的表情向面试官连连点头表示赞同。面试官：你对将来有什么打算？小张：（说出了三点将来的打算）…………四十分钟过去了，小张忐忑不安地走出了会议室。问题这个面试过程，您觉得有哪些不妥当吗？目录专业面试的重要性不专业面试的表现专业的面试面试专业度的重要性对企业的永久印象把面试过程中的地位感受理解为领导风格把面试提问方式理解为工作沟通方式

2、把面试的不规范理解为企业不正规把面试的不专业理解为企业的不成熟忠诚度与下列面试因素有正比关系招聘号召力、面试时间、面试次数面试专业程度与主试者的年龄和地位不专业面试的表现对岗位知之甚少，无法准确向求职者介绍岗位的主要职责和任职要求；一味的说，不听求职者的介绍不尊重求职者判断求职者的标准过于简单不注意自身形象故意卖弄草草结束面试专业面试人性的解析—素质模型与动机匹配工欲善其事，必先利其器—了解和掌握有效的面试工具细节决定成败—如何抓住面试流程的每个关键点人性的解析素质模型动机匹配人性的解析有效绩效能力素质模型张三：XX学校毕业3年开发经验5年技术推广经验李四：XX学校毕

3、业3年开发经验5年技术推广经验助人能手研发专家善于调动他人积极性精明能干、敢于挑重担理解、尊重自信喜欢对他人有影响不断钻研、不断提高动机匹配知识构成经历经验工作动机与工作相关能力匹配合格能力的人选动机匹配不匹配的结果离职—投资损失（招聘、培训）抱怨—影响士气，降低效率能力基准—能做（able）动机匹配—愿意做（willing）动机匹配招聘理念最好的VS最合适的强项VS弱项现行的vs潜在的顺其自然的vs期望变化的双向选择vs动机匹配回顾分析动机与期望——从双方角度分析能力层面——要求与潜力双赢——个人与公司共同发展专业面试人性的解析—素质模型与动机匹配工欲善其事，必先利

4、其器—了解和掌握有效的面试工具细节决定成败—如何抓住面试流程的每个关键点工欲善其事，必先利其器—了解和掌握有效的面试工具面试工具的选择和使用不同面试方法/工具的效度（何为信度和效度）方法/工具效度评价中心0.65—0.85关键事件访谈（BEI/STARS）0.48-0.61工作样本0.54能力测试0.53性格/人格测试0.39简历/背景资料分析0.38推荐信0.23非行为化访谈（漫谈）0.05-0.19注：资料来源Britishpsychologicalsocietyandaccordgroup面试的目的与内容面试内容面试的种类非结构化面试结构化面试情景面试小组面试压

5、力面试以能力为基础的关键事件访谈（stars）----半结构化面试理论依据通过应聘者过去的行为表现可以预测其未来的行为能力。一个人在工作中的行为表现，是相对可靠的预测她将来在工作中的表现的依据。行为能力的产生知识动机经验行为能力体现于真实完整行为情景半结构化面试-----以能力为基础的关键事件访谈（STAR）三步走由面试官提出行为性问题候选人说出行为事例由面试官有效地跟进问题行为性问题举例考查内容行为性问题理论性问题引导性问题解决问题能力请讲一个你最近在工作中遇到的质量问题，你是怎样解决的你怎样解决生产过程中出现的质量问题你能解决质量出现的问题吗适应能力请讲一个你必须

6、按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样？结果又怎样如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样？如果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？行为性问题举例（续）考查内容行为性问题理论性问题引导性问题销售能力请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的？为什么你认为你可以做销售这一行？你能接受我们给你订出的销售目标的挑战吗？团队协调能力作为一名主管，你如何处理棘手的员工事例？你如何对付难以管理的职员你擅长解决矛盾或冲突吗？完整行为情景Stars由以下因素组成Situation应聘者多所面临的情境Task应聘者所承担的任务Action

7、应聘者所采取的行动Result应聘者采取行动后的结果Self—reflection应聘者从该事件中学到了什么无效的行为事例假行为事例（1）含糊的表述—应聘者侃侃而谈，却没有提供具体做了什么（2）主观意见—应聘者的个人信念，判断或观点（没有行为）（3）理论性或表示未来的叙述—应聘者打算或者将会如何做有效的补充/跟进的问题行为性的问题问题要求应聘提供具体的行为事例（1）在什么情况下……（2）那时你做了什么（3）具体是怎么做的（4）结果如何……，问题解决了吗？补充或跟进问题的需要询问已经发生的事情让应聘者用“我”而不是“我们”澄清具体角色：我负责什么举具体