战略管理作业2(艾美特的选择).doc

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1、战略管理作业2：艾美特的选择艾美特的成功归结于四点：商业模式转型——内外销同步；建立自主品牌；产品设计的差异化；企业多元化发展。具体分析如下。面对着日益恶化的产业环境和虎视眈眈的竞争对手，艾美特开始感到单纯依靠欧洲市场的代工模式最终只能受制于人，在上游的品牌商们都自顾不暇的时候，根本不会有人在乎下游这些代工企业的死活。在这样的情况下，艾美特决定必须要分散市场，一方面开掘当时消费力很强，同时国内的劳动力成本和地价逐年上涨的日本市场，在最短的时间内成为日本最大的电扇代工企业;另一方面进入制造业方兴未艾，但市场潜力巨大、劳动力成本更为低廉的大陆市场，以此来转变传统代工的被

2、动模式。  众所周知，日本是一个对产品质量和细节设计要求都非常苛刻的国家。要成为“日本最大的电扇代工企业”，对于当时只有两三百人，而且长期只会按图索骥的艾美特来说，不仅许多外界人士不看好，就连内部的许多员工也没有信心。然而在时任艾美特董事长郑立平看来，阵痛之后的艾美特已经没有打价格战的资本，必须为产品找出更高的附加价值。与日本客户做生意，能够为自己积累更多的生产和制造经验，学会如何主动去满足消费者需求，进而为日后经营自己的品牌市场奠定基础，这是一个“不赚钱也必须做的买卖”。   最初，艾美特的产品根本无法满足日本客户的需求，与艾美特较早合作的日本三洋电器也一直只把电

3、机等不需要发挥过多自主能动性的零部件交给艾美特生产。以往生产电扇，客户最为关注的都是风扇电机的质量和使用寿命，只要保证三五年内不出问题，能吹风就行。而日本客户不仅要求风扇的使用寿命有保障，扇片旋转时还不能发出声音，就连可伸缩和调节的连接处也必须给使用者有一步到位的感觉。如此琐碎的细节要求是艾美特以前想也没有想过的。  为此，艾美特董事长郑立平亲自带着管理和生产团队到日本实地考察。最终，所有人发现日本客户的这些需求并非是吹毛求疵，而是跟日本消费者的实际生活环境密切相关。因为大多数购买电扇的日本普通消费者的居住空间都很小，与国内动则一个人就住在二三十平米的房间里不同，很

4、多人睡觉的地方就紧挨着电扇。一般的日本人回到家里本身就非常紧张了，加上空间也比较压抑，晚上睡觉还要听到电扇旋转的声音肯定会很不舒服。而且，在这样一个狭小的空间里，人与产品的互动也就更为密切，所以其他许多地方消费者并不在意的一些细枝末节，对于日本消费者来说都非常重要。   在切实地了解到目标消费者得真实需求后，艾美特感到电扇看似一个简单的小商品，其实有着很大的开掘空间，消费者的很多需求并没有被许多企业关注到。为此，艾美特建立了一个五百人的工业设计团队，这个规模比全球当时所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多。专门针对消费者的细微需求进行设计，力争在保证产品质量的同时，在

5、细节上也能征服日本消费者。这支工业设计团队，每年为艾美特开发出两百件新产品，平均每一天半就有一件新品问世，相较于主要竞争对手美的，艾美特的产品目录足足是其六倍之多。  为了保证产品质量，艾美特还耗费巨资购买了一批当时最为先进的测试设备，专门建立了一栋设立各种实验室的建筑物。其中，价值过百万的静音设备原本在日本日立的冷气事业部门才看得到，而艾美特却用来测试每台售价不到二十美元的电扇。直到今天，艾美特的三位高层管理者还共用着两辆丰田皇冠汽车，艾美特副董事长蔡正富曾开玩笑地对员工说：“我们不是没有奔驰、宝马，我们的奔驰、宝马都在这个检测车间里，这个‘宝马车间’可比开着舒服

6、多了。”  此外，为了让日本客户们更加省心，艾美特还提出了“虚拟工厂”的概念。由于当时日本市场大部分制造型企业都面临着生产危机，劳动成本上升了，土地审批非常严格，这些都严重地影响到了企业的扩张和发展。许多企业都在考虑如何把生产制造的部分转移到成本更低的地方去，大陆是当时许多人心仪的目标。然而，由于对大陆市场环境缺乏了解，很多人都犹豫不决。在这样的情况下，艾美特提出帮助客户建立一个虚拟工厂，“就是说你可以不用实际来设一个厂，你不用买地，不用盖厂，不用找工人甚至不用找经理。你需要多少产能，你需要大概什么样的产品线，这些都是我们来做，客户只需要做好前端的品牌经营，我们绝对

7、把你的后端部分做好。”艾美特中国市场营销总部代理总部长丁和说，当时“虚拟工厂”概念一经提出，就受到了很多有品牌制造商的欢迎，也打消了很多人想到大陆投资建厂，但担心投入很大却最终无法成行的顾虑。  艾美特的坚持和努力最终打动了日本客户，2000年，日本三洋终于决定关闭全部海外工厂，将订单交给艾美特。接下来的两年，东芝、汤浅(Yuasa)等日厂商也相继退出电扇生产行列，从此，艾美特一举囊括了日本1/3的电扇市场。1997年，艾美特正式将自己的主体工厂全部迁移到深圳，并且开始打造自主品牌的产品。有了征服日本市场的经验后，对于进军大陆市场艾美特原本充满了信心。  然而，