我国企业跨国并购整合风险探究

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1、我国企业跨国并购整合风险探究　　【摘要】随着经济全球化趋势的不断深化，跨国并购已成为中国企业迅速国际化的一条捷径。但我国企业跨国并购风险却不断凸显，企业如何防范和控制跨国并购中的风险已成为当务之急。本文将就这一问题深入阐述我国企业应该如何防范并购中的风险。【关键词】企业，跨国并购，风险一、我国企业跨国并购现状及特点1、我国企业跨国并购的现状自我国加入WTO以后，我国企业开始通过跨国并购来拓海外市场。我国企业在资本、设备、技术等跨境的同时，也面临着文化差异的问题，包括国家文化和企业文化的双重差异。有调查显示，全球企业并购失败案例有80%来源于企业并购后的整合问题，由于我国企业的跨国并购还处

2、于起步阶段，我国跨国并购整合风险则是一个严峻挑战。2、中国企业跨国并购的特点目前，跨国并购已成为我国企业迅速国际化的一条捷径。在新一轮的并购浪潮中，我国企业的跨国并购呈现出以下的特点：（1）并购对象主要是跨国公司的部分业务，更确切地说，是非核心业务；5（2）相对来说，并购对象多为利润较低，国际前景不是很好的业务或陷入困境的企业；（3）并购对象集中于欧美等发达国家和地区；（4）并购目的（动机）主要是获取资源、核心技术或市场，品牌、销售渠道及无形资产也得到足够的重视。二、跨国并购中的整合风险1、文化整合风险文化整合风险指由于国家、民族间文化差异带来的影响企业生产和经营的风险。很多研究表明并购

3、整合最大的障碍来自于不同公司文化的冲突。主要包括：（1）民族文化险。跨国并购整合首先面临的是民族文化的差异和冲突，主要体现在诸如集体主义与个人主义、权力的距离感、对不确定性的承受度等；（2）企业文化风险。由于我国企业同西方企业属于东西两大文化体系，加上不同国别企业间存在经营理念、管理模式、绩效考评、薪酬发放、激励机制、企业和员工的沟通、行为方式等差异，因而，企业文化冲突更为突出和激烈。在跨国并购整合中，由于中西文化差别，短期内找不到交融点，只有模仿或照搬发达国家的企业管理模式，将进一步加大了企业文化整合的难度和风险。2、人力资源整合风险5我国企业相对于被并购的西方发达国家企业或其他发展中

4、国家企业来讲是一种完全陌生的文化现象，必然对被并购企业员工造成相当大的冲击。因此，在并购后的人力资源整合中面临三大难题：（1）来自被并购企业员工的抵制。并购，容易使被并购企业员工产生消极的心理预期，员工之间沟通恶化、权力斗争加剧、团队协作及工作责任心丧失等问题；（2）大批关键岗位的人才及技术能手纷纷跳槽；（3）对企业管理层的聘用和管理。有些东道国家的法律明文规定，被并购企业的法人由并购企业派出，但中层管理干部必须是本土员工，加大了整合难度。3、经营一体化整合风险经营整合风险一般是由于市场定位、市场策略、销售策略、品牌的差异带来的风险。跨国并购的目标一般来说是为了实现经济上的互补作用，达到

5、规模经济、谋求协同效应。如果企业并购后经营整合不力，往往会产生以下风险：（1）市场整合风险，即：市场定位、市场策略和销售战略差异带来的影响企业生产经营的风险。我国跨国并购通常是对国外知名品牌并购，通常被并购品牌往往拥有广泛的销售渠道和品质保证。并购后，市场能不能对该品牌还有足够的认可度将给企业带来很大风险。（2）品牌整合风险，即：品牌差异带来的影响企业生产经营的风险。并购后如5何整合品牌是个很重要的问题，被并方好的品牌价值，能够为企业带来潜在的未来价值，但是被并方同时携带的不良资产状况也可能随时导致并购失败，甚至可能影响到并购方的存亡。三、跨国并购整合风险防范措施1、制定和实施科学的并购

6、整合战略规划。众多并购案例显示，将并购和整合割裂开来，“重并购”、“轻整合”的根源就是由于这些企业对跨国并购整合的风险缺乏战略意识，没有完整可操作的整合方案。要规避跨国并购的整合风险，应当从战略高度重视整合的战略规划。并购企业应紧紧围绕如何实现整合协同效应，解决战略目标、市场、企业营运、民族及企业文化、整合价值等要素的配置和组合。将整合规划纳入企业并购战略体系，明确整合的方针、原则、步骤、关节点；对整合成本及目标公司风险进行评估及预案；强调整合的跨文化职业经理化及速度价值。2、慎用“蛇吞象”法，实行“少吃多餐”。跨国并购是企业在国际化经营中，使自己资本、市场、品牌快速扩张和提升的有效途径

7、。但事实上，火热的“并购”最后成功的不足40%。像联想并购IBM公司PC5业务的“蛇吞象”法成功率非常之低。我国企业由于资本实力、国际化水平、管理经验、技术领先程度，以及同西方迥异的文化体系更加大了其跨国并购及整合的难度。因此，我国企业在跨国并购时，既不能盲目模仿联想集团的操作模式，不顾并购整合成本，见机就上。而应该借鉴美国通用电气公司的“少吃多餐”并购方略。瞄准并购目标企业，全盘规划，深入调研，量体裁衣，着眼业务的更替和新业务的扩